چرا بسیاری از مدیران فعال در کسب و کار خود شکست می خورند؟

حسین نوریان – مشاور مدیریت 

نشریه صبح اندیشه شماره ۱۱۴

در سازمان های امروز معمولا کارشناسانی که کار خود را خوب انجام می دهند مسیر ترقی را به سرعت طی می کنند و زود مدیر می شوند. دلیل موفقیت های آنها در بالا رفتن زودهنگام از این نردبان در قابلیت های ارزشمندی مانند تمرکز بر نتیجه، اصرار بر دستیابی به هدف، انگیزه بالا و پشت کار زیاد، دانش فنی کافی و جاه طلبی شغلی نهفته است. شایستگی هایی که وجود آن در هرکس از او کارشناس، مهندس یا کارگر خوبی می سازد. اما آیا این قابلیت ها برای تبدیل شدن به مدیری خوب هم کافی است؟ متاسفانه جواب این سوال منفی است. البته وجود این ویژگی ها در یک مدیر خوب ضروری است اما وقتی شایستگی های مهم و ضروری تر دیگری همراه با آن نباشد این مشخصه ها نه تنها ارزش کافی نیستند بلکه پتانسیل آن را دارند که به ضد ارزش های مدیریتی تبدیل شوند! امروز اگر پای صحبت کارکنان سازمان ها یا حتا ذینفعان و سهامداران آنها بنشینید، بسیار می شنوید که فلانی آدم با حسن نیتی است، پشتکار بالایی دارد، برای دستیابی به هدف می جنگد، نتیجه گرا است، دانش فنی اش زبانزد است اما متاسفانه استراتژی ها و سیاست های او کارا نیست! کارکنان تمایلی به همکاری با او ندارند و بهتر است هرچه زودتر کنار رود! برخی از تحلیل گران منابع انسانی، برای توصیف این وضعیت از استعاره زیبای “جنگ جوی تنها” استفاده می کنند. استعاره ای که تداعی کننده سکانس پایانی فیلم های وسترن است. هفت تیر کشی که اگرچه بسیار به آن شهر کوچک خدمت کرده است اما در غروبی دلگیر، سوار بر اسب، آرام آرام شهر را ترک می کند! و دیگر هیچ دلی برای او نمی تپد. برخی به این گونه از افراد ” مدیران تخت گازی” هم می گویند. زیرا آنها سرسختانه نتیجه و هدفی را به عنوان مقصد برای خود در نظر گرفته اند و بی صبرانه و به سرعت مشتاق دستیابی به آن اند. طبیعتا این نمی تواند رویکرد بدی قلمداد شود، آنها خود را عمل گرا، جدی، نتیجه گرا و سرسخت معرفی می کنند و واقعا هم از این ویژگی ها برخوردارند پس اشکال کار کجاست؟ چرا آنها نه تنها به آن مقصد متصور شده نمی رسند بلکه تمهیداتشان محکم با مغز به دیوار می خورد؟ دلایل این عارضه را باید در تفاوت های ذاتی مشاغل کارشناسی و مهندسی با سمت های مدیریتی و شایستگی های لازم برای هرکدام از آنها دانست که در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود:

دلایل شکست مدیران فعال

۱-رهبران سازمان باید بپذیرند که بیشتر کارکنان به اندازه مدیران از انگیزه کاری برخوردار نیستند و این بدیهی است زیرا سمت مدیریتی معمولا هم جبران خدمت مالی بالاتری را دارد و هم مولفه های دیگر رضایت شغلی مانند خودشکوفایی و تمایل به غلبه بر دیگران را بهتر پوشش می دهد و هم امنیت شغلی زیادی دارد، مزایایی که کارکنان زیر مجموعه هم بسیار مشتاق آن هستند اما به آن اندازه از آن برخوردار نیستند. پس مدیران باید بداند که طبیعتا بدون اتخاذ تمهیدات انگیزاننده نمی تواند انتظار همان مقدار از اشتیاق شغلی را از کارکنان داشته باشد که خودشان دارند! پس رهبر شرکت باید سرعت دستیابی به اهداف سازمانی را نه با میزان انگیزه کاری خودش، بلکه با شاخص اشتیاق شغلی کارکنان تنظیم نماید. در غیر این صورت به سرعت تبدیل به فرمانده لشکری می شود که در جنگ تن به تن رقابت، تنها شمشیر می زند! متاسفانه مدیران تخت گازی آنقدر تند می رانند که حواسشان به مرکبی که بر آن سوار هستند نیست، مرکبی متشکل از فرهنگ سازمانی که هرچه تند تر می رانند پیچ ها و مهره های آن مستمرا فرسوده تر می شود تا جایی که دیگر ناگزیرند گاری را بگذارند و ادامه راه را تنها و پیاده طی کنند.
۲- مدیر تخت گازی وقتی می فهمد که کارکنان با سرعت او همراه نیستند، دو راه را در پیش روی خود می بیند یا باید به سیاست های تنبیهی شامل کاهش پاداش یا تعویض متناوب مدیران میانی روی آورد که در این صورت بد ترین تصمیم ممکن را گرفته است زیرا تنبیه در کشاکش جنگ رقابتی در فضای بی رحم کسب و کار و بازار نه تنها سربازان را از رهبر دور می کند بلکه ممکن است ناگزیر آنها را به سمت لشگر دشمن نیز سوق دهد به این وضعیت در ادبیات مدیریت منابع انسانی، تنبلی سازمانی ناشی از بی تفاوتی گفته می شود. مسیر رو به فنای دیگری که معمولا بیشتر پی گرفته می شود آن است که مدیر ناگزیر می شود خودش به تنهایی بار بی اشتیاقی کارکنان را به دوش بکشد، همه تصمیمات را خودش می گیرد و حتا انجام کارهای عمده و مهم را به جای آنکه به بدنه سازمان بسپارد خودش انجام می دهد زیرا او نمی خواهد سرعت دستیابی به اهدافی که تعیین کرده است کم شود. شاید با اینگونه از مدیران برخورد داشته اید بسیار از حجم زیاد مسئولیت ها و مشغله خود هم گله می کنند و هم به آن می بالند گویی که در یک تناقض احساسی گرفتارند و وقتی از اتاق شان خارج می شوید و در راهرو ها و جاهای دیگر شرکت قدم می زنید، متوجه می شوید که لشگری از افراد شایسته، به تماشاچیانی خوشحال تبدیل شده اند که برخی با انزجار و برخی با تحسین به مدیر تخت گازی می نگرند! جایی جمله ای خواندم که اگرچه اغراق گونه بود اما به دلم نشست: ” مدیر خوب، مدیر بیکار است” اما مدیر تخت گازی اینقدر در کار خود گرفتار است که عملا نمی تواند برای توسعه منابع انسانی سازمان، درست برنامه ریزی کند و بعد از خروج از سازمان – که معمولا هم زود اتفاق می افتد – ذینفعان سازمان در می یابند که جانشین پروری انجام نشده است و اکنون با قحط الرجال مدیر! و نابود شدن همه نظامات مدیریتی دست بر گریبانند.
۳-در نگرش جدید به مدیریت استراتژیک، تحول و توسعه و بهبود سازمانی نه به صورت یک مقصد بلکه به شکل یک گشت و گذار (Journey) تعریف می شود. زیرا آنطور که در مقالات قبلی به آن اشاره شد، فضای کسب و کار جدید بسیار دگرگون و پر تلاطم است و عدم قطعیت های زیادی دارد. جاده توسعه سازمانی دیگر اتوبان چند بانده ای نیست که هر اتوموبیل در خط خود براند و هر که تند تر رفت زودتر به مقصد برسد و جایزه را برباید بلکه مسیر پر پیچ و خم و لابیرنت گونه ای است که باید مانند یک سفر تفریحی از گشت و گذار در آن لذت برد و منتفع شد، مقصد مشخص خاصی وجود ندارد آنکه راه بهتر، کوتاه تر، کم خطر تر و زیبا تر را بیابد موفق تر است. مدیر باید فرصت فکر کردن برای خود ایجاد کند تا در هر یک از عدم قطعیت های فضای کسب و کار که پیچ ها و چند راهی های این مسیر هستند، تصمیم درست را اتخاذ کند اما مدیران تخته گازی آنقدر بر “مقصد” زیاد تمرکز می کنند که “مسیر” فراموششان می شود و ناگزیر سقوط در دره ی کسب و کار، مقصد محتوم آنها خواهد بود.

۴- از “گری کاسپاروف” قهرمان مشهور شطرنج نقل است که:” بازیگری که از حرکت اول به فکر مات کردن رقیب باشد، محکوم به شکست در بازی خواهد بود” این عبارت، توصیفی عالی از رویکرد شمشیر زنان تنها در مواجهه با بازار رقابتی را ارائه می دهد. آنها از دقایق اولِ جلوس بر صندلی مدیریت، دنبال آن هستند که همزمان کیفیت را بالا برند، بهره وری ایجاد کنند تا هزینه ها هم کمتر شود، نوآوری را به حداکثر برسانند، در بازارهای جدید نفوذ کنند و هر کار خوب دیگر را به سرعت به انجام رسانند غافل از آنکه هر یک از این راهبردها ریسک پذیری ها و چالش های خاص خودش را دارد، منابع متفاوتی را طلب می کند و معمولا باهم قابل جمع نیستند. دشواری تصمیم استراتژیک آنجا است که این تصمیم نه بین دو امکان “بد” و ” خوب” باید اتخاذ شود. بلکه معمولا انتخاب “خوب” از بین خوب های دیگر است که کار تصمیم گیری را دشوار می کند که اگر اینطور نبود ما در هر کوچه بازاری ده ها “استیو جابز” یا “جک ولش” را می یافتیم! مدیران تخت گازی همه چیز را با هم و به سرعت می خواهند، اما متاسفانه با این رویکرد، جبر کسب و کار، معمولا برای شان شکست در “همه چیز” را رقم خواهد زد. کاسپاروف در ادامه عبارتش می گوید، “در حرکات اول باید جایگاه را تقویت کرد به گونه ای که در حرکت های بعدی امکان مانور بیشتری وجود داشته باشد”. این بینشی بکر در استراتژی گذاری کسب و کار است که مدیران تخت گازی از آن غافل اند. مزیت های رقابتی سازمان، تکیه گاهی هستند که استراتژی بر آن استوار می گردد، بدون آنکه تکیه گاه محکمی از قابلیت های رقابتی- که سازمان دارد و دیگران ندارند- فراهم کنید، هرچه هم بر اهرم تلاش در فعالیت های روزمره نیروی بیشتری وارد کنید، باز هم تغییری حاصل نخواهد شد.
۵- سکانس آخر: شمشیر زن تنها به زندان افکنده می شود. جاده های مسابقات اتوموبیل رانی سرعت فرمول یک را دیده اید. طبیعتا نه علامت کنترل سرعت دارد، نه چراغ قرمز، نه خط عابر پیاده و نه دوربین های کنترل نا محسوس پلیس! چون آنجا فرض بر سرعت و رسیدن به مقصد است و قوانین خودش را دارد. مدیران تخت گازی خود را در پیست اتوموبیل رانی فرمول یک می بینند! پس علایم رانندگی مخصوصا آنها که مربوط به کنترل سرعت و رعایت حقوق سایرین است را یا نمی بینند یا ذهنشان آنها را ناخودآگاه پس می زند گویی که ندیده اند. اما متاسفانه واقعیت آن است که آنان در جاده ای می رانند که بیشتر شبیه خیابان شلوغ و پر رفت و آمدی در مرکز شهر است. جایی که هم کودک پلیس یار مدرسه حضور دارد و هم مدعی العمومی به نام بازرس قانونی شرکت! بی توجهی به همه این علایم حتا اگر با حسن نیت رسیدن زودهنگام به مقصد پر ابهام توسعه سازمانی هم باشد، باز هم خلاف بوده است. متاسفانه ماشین مسابقه به موانع کنار جاده برخورد کرده است و آتش نشانان فعلا سرگرم بیرون کشیدن راننده از میان لاشه سازمان هستند تا دیگران هم سر برسند، همان ها که شمشیر زن تنها را در نبرد تنها گذاشتند!