تحلیل استراتژیک شرکتهای هولدینگ

حسین نوریان – مشاور مدیریت کسب و کار

نشریه صبح اندیشه شماره  ۱۳۴

شرکت های هلدینگ یا مادر، بنگاه های اقتصادی هستند که در چند کسب و کار مختلف و مستقل از یکدیگر سرمایه گذاری کرده اند و به عبارت دیگر سهام زیر مجموعه خود را در اختیار دارند و از طریق آن بر آن شرکت ها اعمال حاکمیت می کنند. عمده رویکرد به شرکت های هولدینگ در فضای کسب و کار متلاطم مربوط به کاهش ریسک پذیری سرمایه گذاری است که بنگاه ها می کوشند برای کاهش مخاطرات ناشی از عدم قطعیت های محیطی سبدی از فرصت های سرمایه گذاری را برای خود ایجاد نمایند تا تهدید ها و مخاطرات هر یک با فرصت ها و منافع دیگری تسطیح گردد. با این وجود، مدیریت شرکت های هلدینگ مخصوصا در حوزه مدیریت استراتژیک دشوار است و نحوه و میزان  حاکمیت شرکت مادر بر شرکت های زیر مجموعه چالش عمده ای است که مدیران شرکت های هلدینگ با آن مواجه اند. دو رویکرد اعمال حاکمیت کامل و اجتناب حداکثری از مداخله که می تواند دو سر یک طیف میزان اعمال نفوذ و حاکمیت تجسم گردد، دارای مزیت ها و در عین حال مضراتی است که برای تحلیل نقطه بهینه بر آن طیف، لازم است که هر یک به صورت دقیق بررسی گردد. گروه مشاورن بوستون (BCG) مدل جدیدی برای تحلیل استراتژیک حاکمیتی شرکت های مادر بر زیر مجموعه ارائه داده است که در ادامه تشریح می گردد:

مزیت های ارزش آفرینی در مجموعه های هولدینگ:

مزیت های مالی: 

تامین مالی برای کسب و کار جدید توسط شرکت های مادر معمولا آسان تر و با نرخ بهره پایین تری انجام می شود. این مزیت موجب پیشی گرفتن واحد های تابع شرکت مادر از رقبای مشابه خود در بازار می گردد.معمولا سازمان های تامین کننده سرمایه مالی نیز ریسک پذیری شرکت های مادر و هولدینگ را کمتر از شرکت های مستقل براورد می کنند و بنابراین تامین مالی با سهولت بیشتری انجام می گردد.

توسعه استراتژی: 

مدیران شرکت مادر معمولا از توانایی تحلیلی استراتژیک قوی برخوردارند و می توانند راهبردگذاری مناسبی را برای شرکت های زیرمجموعه فراهم سازند. آنها می توانند اهداف کلان سطح بالا را تدوین نموده و برای شرکت های زیرمجموعه تقسیم(Cascade) نمایند. ضمن اینکه طبیعتا مدیران شرکت مادر در جهت دستیابی به اهداف شرکت های زیرمجموعه از آنها در مقابل ریسک پذیری بازار محافظت خواهند کرد.

منابع و فعالیت های شرکت مادر:

 شرکت های زیر مجموعه شرکت مادر می توانند از امکانات و سرمایه فیزیکی و مالی شرکت مادر با سهولت بسیار زیاد برخوردار گردند. این امکانات می تواند سرمایه های نامشهود مانند نام تجاری قوی شرکت مادر یا تکنولوژی مورد استفاده، دانش سازمانی موجود را شامل شود. شرکت های زیرمجموعه شرکت مادر معمولا در بازار نیروی کار نیز اثربخش تر عمل می کنند و توانایی آنها در استخدام نیروهای کیفی بسیار گسترده تر است.

مشارکت در فعالیت ها:

 مدیران شرکت مادر با سهولت بسیار زیادی می توانند مکانیزم های کنترلی و مالی را برای واحدهای کسب و کار زیرمجموعه ایجاد نمایند که هم افزایی افقی بسیار ارزشمندی را در سازمان ایجاد خواهد کرد ضمن آنکه آنها می توانند با نفوذ و اعمال مدیریت در انجام فعالیت ها، ارزش آفرینی مناسبی را برای شرکت های زیر مجموعه فراهم سازند.

هم افزایی استراتژیک:

 هم افزایی و ایجاد ارزش در شرکت های عضو یک مجموعه لزوما محدود به اثرگذاری شرکت مادر بر آنها نیست بلکه استفاده از قابلیت های و توانایی های یکدیگر و انجام تعامل اقتصادی با هم، شامل انحصار در خرید محصولات و خدمات، اشتراک دانش سازمانی، ایفای نقش به عنوان کانال فروش یکدیگر و غیره مواردی است که موجب هم افزایی استراتژیک شرکت های زیرمجموعه با همدیگر خواهد شد.

دلایل تخریب  ارزش در مجموعه های هولدینگ:

مهارت ها و تجارب ناکافی:

 در بسیاری از موارد، مدیران و کارشناسان شرکت مادر در حوزه های فعلی کسب و کار بسیار خبره هستند و این مزیت موجب می شود توهم توانمندی در سایر حوزه ها نیز دامنگیر آنها گردد. دلیل شکست در کسب و کار در بسیاری از موارد بی تجربگی و بی اطلاعاتی مدیران از عوامل موفقیت و نیازمندی های جدید بوده است.

فرایندهای ناکارمد: 

ممکن است فرایندهای جاری در شرکت مادر و دیگر شرکت های مجموعه از کارائی لازم برای کسب و کار جدید برخوردار نباشد و اقتباس از آنها – که معمولا توسط شرکت مادر تحمیل می گردد – موجب ایجاد هزینه و ناکارمدی برای کسب و کار جدید گردد.

هزینه های پیچیدگی: 

فراتر از هزینه تبعیت از فرایندهای ناکارمد شرکت مادر، کارایی کسب و کار جدید ممکن است متاثر از گرفتاری در چنبره روابط و پیچیدگی های موجود بین شرکت های زیر مجموعه گردد.

کمبود منابع: 

در برخی از موارد کسب و کار جدید از سرمایه و امکانات مورد نیاز محروم می ماند، مثلا وقتی که سایر کسب و کارهای مجموعه از اولویت و اهمیت بیشتری برخوردار باشد.

تضاد اهداف: 

ممکن است شرکت مادر اهدافی را پیگیری کند که در تضاد با اهداف کسب و کار های زیر مجموعه باشد، مثلا ممکن است شرکت مادر بخشی از بازار را از مجموعه بازار هدف خارج کرده باشد که اتفاقا حوزه پر منفعتی برای کسب و کار جدید باشد یا منفعت حاصل از فروش به مشتری خاص برای کسب و کارهای دیگر بیشتر باشد و کسب و کار جدید ناگزیر به عقب ماندن از حوزه های دیگر در مجموعه شرکت ها گردد.

ب ) تقسیم بندی رویکردهای استراتژیک شرکت های هولدینگ بر اساس روش گروه مشاوران بوستون:

۱–استراتژی مالکیت با اجتناب از مداخله (Hands-off Ownership):

این رویکرد استراتژیک نسبت به مداخله در امور کسب و کارهای زیر مجموعه بسیار محافظه کارانه عمل می نماید و فلسفه آن تنظیم سبد سرمایه گذاری در هولدینگ است. در این رویکرد هر یک از کسب و کارها بر مبنای سودآوری معمولا کوتاه مدت تحلیل می شوند و سپس درباره ادامه مالکیت بر کسب و کارهای موجود یا اضافه نمودن کسب و کارهای جدید تصمیم گیری می شود. به کار گیری این رویکرد مستلزم انتخاب کسب و کارهایی با رشد بازار زیاد است و زمانی اتخاذ می گردد که مالکان و مدیران شرکت مادر احساس کنند مداخله استراتژیک در کسب و کارهای زیرمجموعه بیشتر موجب کاهش  ارزش آفرینی آنها می گردد و مولفه های تخریب ارزش زیاد و موثر هستند. در این حالت تمامی فرایندهای راهبردگذاری و مدیریت و کنترل استراتژیک توسط مدیران زیرمجموعه انجام می شود و آنها تنها در قبال دستیابی به اهداف سودآوری پاسخگو خواهند بود. در حدود پنج درصد از مجموعه های هلدینگ از این رویکرد بهره می گیرند.

۲–استراتژی حمایت مالی(Financial Sponsorship):

این رویکرد همچون استراتژی مالکیت با اجتناب از مداخله، روشی محافظه کارانه است و شرکت مادر استراتژی گذاری کسب و کارهای زیرمجموعه دخالتی نخواهد داشت اما آنها را از حمایت های مالی خود بهره مند می سازد که شامل مواردی مانند تامین مالی با نرخ بهره پایین، حفاظت مالی دربرابر قوانین بیمه و مالیات و پاسخ گوئی مالی به سایر ذیننفعان خواهد بود(شرکت مادر نسبت به تحقق اهداف مالی کسب و کار های زیرمجموعه به سهام داران پاسخگو خواهد بود). در این رویکرد نیز عمده هدف بهینه سازی سوددهی سبد سرمایه گذاری هلدینگ است اما افق برنامه ریزی شده برای آن طولانی مدت تر از روش قبلی خواهد بود. این سبک نیز مستلزم اعتقاد به کاهش ارزش آفرینی در اثر مداخله استراتژیک در کسب و کار زیرمجموعه است اما مسئولیت در برابر کاهش ریسک پذیری مالی آن را قابل قبول می داند. در حدود سیزده درصد از بنگاه های  هلدینگ از این رویکرد بهره می گیرند.

۳–استراتژی خلق هم افزایی(Synergy Creation):

این رویکرد بر ایجاد هم افزایی میان کسب و کارهای زیر مجموعه در حیطه های بازاریابی، فروش و عملیات تمرکز دارد. در صورت تبعیت از این رویکرد کسب و کارهایی کنار هم قرار می گیرند که بتوانند زنجیره ارزش در صنعت مورد نظر را تکمیل کنند و با بهره گیری از قابلیت های همکاری داخل مجموعه، بیشترین ارزش  آفرینی را تجربه کنند. در این حالت هم کسب و کارهای زیر مجموعه نسبت به عملکردشان به صورت مجزا پاسخگو هستند و از استقلال عمل در طرح ریزی استراتژی های عملیاتی برخوردار خواهند بود. در این رویکرد سعی می شود مولفه های سرمایه سازمانی مانند منابع انسانی کارامد، دانش سازمانی، نشان تجاری و … به صورت متمرکز مدیریت گردد تا تمامی کسب و کارهای زیرمجموعه بتوانند در وضعیت بهینه از آنها بهره برداری نمایند. اتخاذ این استراتژی، پیچیدگی های سازمانی شرکت مادر و کسب و کارهای زیرمجموعه را افزایش می دهد و ریسک پذیری آنها را در برابر مولفه های نابود کننده ارزش افزایش خواهد داد. بنابر این اتخاذ این رویکرد استراتژیک مستلزم وجود سبک رهبری، فرهنگ سازمانی و قابلیت های رهبری قوی در شرکت مادر و کسب و کارهای زیرمجموعه خواهد بود. در حدود بیست درصد از شرکت های هلدینگ از این استراتژی تبعیت می کنند.

۴–استراتژی راهبری استراتژیک(Functional Leadership):

اگر در استراتژی حمایت  مالی بر مزیت های مالی تاکید می شود، در استراتژی راهبری استراتژیک، مزیت ها و قابلیت های استراتژیک موردتاکید قرار می گردد. با این رویکرد مدیرات هولدینگ باور دارند که با اعمال نفوذ استراتژیک و راهبردگذاری کوتاه و بلند مدت برای شرکت های زیرمجموعه می توانند بر ارزش آفرینی آنها به صورت مناسبی اثرگذار باشند. در این وضعیت سعی می شود سرمایه های سازمانی به بهترین شکل به اشتراک گذاشته شود و کسب و کارهایی  برای اضافه شدن به مجموعه انتخاب گردند که بتوانند زنجیره ارزش آفرینی کل مجموعه را ارتقا دهند. تعاملات فرایندی و ارتباطی درون مجموعه بهینه سازی می گردد و مزیت ها و قابلیت های شرکت های زیرمجموعه تشریک و تسهیم می گردد. طبیعتا در این وضعیت نیز پیچیدگی سازمانی افزایش می یابد و هرگونه ضعف و نارسایی در استراتژی گذاری به سرعت به شرکت های عضو مجموعه انتقال می یابد که موجب افت ارزش آفرینی آنها می گردد. این استراتژی که حدود ۲۰ درصد بنگاه های هولدینگ از آن اقتباس می کنند معمولا توسط مجموعه های بزرگ مورد استفاده قرار می گیرد.

۵–استراتژی رهبری وظیفه ای(Functional Leadership):

با رویکرد رهبری وظیفه ای، شرکت مادر بر غنی سازی فرایندهای ستادی و پشتیبانی خود تمرکز می کند و واحدهای ستادی قوی را ایجاد می کند که نقش راهبردی مدیریتی برای شرکت های زیرمجموعه را فراهم می سازند. واحدهایی مانند منابع انسانی متمرکز، مدیریت مالی، تحقیق و توسعه و … با این استراتژی شرکت مادر سعی خواهد کرد ریسک پذیری استراتژیک شرکت های زیرمجموعه را به حداقل برساند.در این شیوه که مبتنی بر هدف گذاری های بلند مدت و کسب و کار پایدار است، سرمایه های سازمانی تشریک و تسهیم گردیده و فراتر از آن، توسط شرکت مادر مدیریت می گردد. واحدهای ستادی وظیفه تدوین استراتژی ها، فرایندهای کلیدی، هدف گذاری، تامین منابع کلیدی، حفاظت از عدم قطعیت های فضای کسب و کار و بعضا فراهم آوری امکانات و قابلیت های فن آوری اطلاعات و غیره را بر عهده خواهند داشت. این رویکرد بیش ترین تواتر استفاده را در بین هلدینگ ها داشته است و حدود ۲۲ درصد از آنها، این مدل را الگو قرار داده اند. طبیعتا ریسک پذیری ناشی از مولفه های مخرب ارزش آفرینی نیز در این رویکرد زیاد خواهد بود.

۶–استراتژی مدیریت مداخله جویانه(Hands-on Management):

در این رویکرد مداخله مدیران شرکت مادر بسیار فراتر از بودجه و راهبردگذاری، تعیین اهداف و جهت گیری ها و تامین و تسهیم قابلیت ها و منابع کلیدی و حفاظت و حمایت از کسب و کارهای زیرمجموعه در مواجهه با ریسک پذیری فضای کسب و کار است. در این شیوه رهبران شرکت مادر عملا در تصمیم گیری های مدیریتی راهبردی و عملیاتی کسب و کارهای زیر مجموعه مداخله می کنند و طبیعتا در برابر ذینفعان خارجی نسبت به آنها پاسخگو خواهند بود. در این روش تمامی فعالیت های مهم در کسب و کارها توسط شرکت پایش و کنترل می گردد. این استراتژی، تاثیر گذاری مولفه های مخرب ارزش  آفرینی را به حداکثر می رساند و معمولا در مواردی اتخاذ می شود که شکاف زیادی میان قابلیت های رهبری در شرکت مادر و کسب و کار زیرمجموعه وجود داشته باشد و هزینه های برون رفت کسب و کارهای جدید زیاد باشد.