حسین نوریان – مشاور مدیریت کسب و کار 

نشریه صبح اندیشه شماره ۱۳۸

استراتژی های کاهش ریسک پذیری

شاخص دگرگونی در فضای کسب و کار و بازارهای امروزی به وضوح و به شدت افزایش یافته است. الگوهای رقابت و تقاضا به سرعت دستخوش تغییر می گردد و کشش تکنولوژی های جدید، ناپایداری های فراوانی را در فضای رقابتی بوجود می آورد که بر جذابیت محصولات جایگزین دامن می زند و چرخه عمر محصولات و خدمات قابل ارائه توسط سازمان ها را به شدت کوتاه می کند. از سوی دیگر پیش بینی پذیری کسب و کار و بازار نیز به شدت کمتر شده و امکان برنامه ریزی بلند مدت اقتصادی بنگاه ها به دلیل ریسک مواجهه با دگرگونی بنیادین به شدت کم شده است. فضایی اینچنین، برای شرکت ها توامان فرصت و تهدید به شمار می آید. فرصت از آن جهت که بروز دگرگونی در شرایط بازار، ناپایداری هایی در تقاضای مصرف کنندگان به وجود می آورد که می تواند منبع بزرگی برای کسب درامد محسوب گردد اما از سوی دیگر تلاطم سریع و غیر قابل پیش بینی، فرصت و امکان برنامه ریزی بلند مدت را از سازمان سلب می کند و ریسک پذیری کسب و کار را افزایش می دهد. برای غلبه بر این وضعیت، بنگاه های اقتصادی معمولا می کوشند قابلیت های استراتژیکِ “توان پیش بینی محیط“ ، “انعطاف پذیری“ و “چابکی سازمانی“ خود را افزایش دهند. مسلما وجود همزمان این سه قابلیت در یک بنگاه اقتصادی، برای مواجه آن با تلاطمات محیطی بسیار موثر است اما باید توجه داشت که برخورداری همزمان از این مزیت های رقابتی دشوار و پر هزینه است و تمرکز و سرمایه گذاری بر ایجاد آنها نیز با ریسک امکان ناپذیری و اتلاف سرمایه مواجه خواهد بود.

اما استفاده از ” انتخاب های استراتژیک” راهکارهای دیگری برای رویارویی با این اوضاع است که در بسیاری از موارد آسان تر و کاراتر از ایجاد آن قابلیت ها توانسته است از سازمان در برابر تلاطمات و عدم قطعیت های محیطی محافظت کند. انتخاب های استراتژیک ریسک پذیری تعامل شرکت با شرایط جدید پیش بینی نشده را کاهش می دهد. شرایطی مانند پیش روی رقبا، پیشرفت مخرب تکنولوژی های جدید، ظهور بازارهای جدید، کاهش یا افزایش شدید و دفعی تقاضا در بازار و دیگر شکفتی ها که همزمان می تواند در سناریوهای مختلف تهدید یا فرصت برای سازمان به شمار آید. با بکارگیری انتخاب های استراتژیک، شرکت ها می توانند از سرمایه گذاری کلان خود بیشتر محافظت کنند و تصمیم گیری مالی برای مواجهه با شرایط نوظهور را تا بیشتر روشن شدن ابعاد آن به تاخیر بیاندازند. انتخاب های استراتژیک نوعی از ریسک پذیری ها و شرط بندی های کوچکی هستند که مانند ابزاری برای آزمایش( تست ) رویارویی با ریسک پذیری بزرگتر عمل می کنند. انتخاب های استراتژیک به آن اندازه کوچک هستند که در صورت شکست، سازمان می تواند بدون آسیب پذیری عمده از آنها عبور کند با این حال انتخاب این گزینه ها هم هزینه مالی کوتاه مدت را در پی دارد و نوعی قدم برداشتن در شرایط ابهام به شمار می آید– اگرچه ریسک پذیری این ابهمام کاهش یافته است– و شاید به همین دلیل است که برخی مدیران تمایلی به انجام آزمایش در تصمیم گیری های استراتژیک ندارند و از تعویق در تصمیم گیری های مبتنی بر انتخاب استراتژیک گریزان اند. در دانش مدیریت استراتژیک انواع مختلفی از انتخاب های استراتژیک بررسی شده است که در این مقاله به سه گونه “سازمان های موقت“، ” تصاحب اکتشافی” و” کارخانه های خلاص شدنی” پرداخته می شود:

سازمان های موقت (Temporary Organizations):

برخی از فرصت ها را نمی توان در قالب سازمان رسمیِ موجود به منفعت تبدیل کرد. آنها به حالت متفاوتی از ساختار سازمانی، قابلیت ها و مزیت های حرفه ای و مدل کسب و کار نیازمندند که در سازمان موجود معمولا وجود ندارد. شکل دهی یک سازمان رسمی جدید مبتنی بر این ویژگی های تازه نیز بسیار پر هزینه است. حال اگر آن فرصت در محیط و بازار قطعا وجود داشته باشد، ایجاد سازمان جدید منطقی به نظر می رسد اما اگر به گونه ای که پیشتر گفته شد آن فرصت در هاله ای از عدم قطعیت ها و ابهامات شکل گرفته باشد– بطوریکه اغلب فرصت و تهدیدها در فضای کسب و کار جدید اینگونه است– سرمایه گذاری برای بازآفرینی سازمان جدید ریسک پذیر خواهد بود و شاید ذینفعان سازمان نتوانند مخاطره آن را بپذیرند. در این وضعیت یک انتخاب استراتژیک می تواند ایجاد سازمانی موقت باشد که در آن از ترکیبی از نیروهای پیمانکار و مشاور به عنوان تیم مدیریتی استفاده می گردد. این ترکیب می تواند مواجهه با فرصت مشاهده شده را برای بنگاه میسر نماید در عین حالی که مخاطرات ناشی از آن را به حداقل می رساند ( استراتژی انتقال ریسک ). در صورتی که این آزمایش انجام شده در ابعاد کوچک، موفقیت آمیز باشد، سازمان از همان افراد موقت به صورت دایمی استفاده خواهد کرد و سازمان جدید پایداری را شکل خواهد داد. شرکت مسافرتی آنلاین اوربیتز بر اساس این روش شکل گرفته است. در سال ۲۰۰۰ و در زمانی که بازار خدمات مسافرتی رشد آهسته ای را تجربه می کرد اوربیتز با سرمایه گذاری پنج شرکت هواپیمایی تشکیل گردید. تمایز خدمات این شرکت با موارد مشابه آن زمان در این بود که سایت آنلاین اوربیتز، هزینه ای را از شرکت های خدماتی برای در اولویت قرار دادن پروازهای آنها دریافت نمی کرد و همه پروازها را بدون اولویت و انتخاب و جانبداری در معرض خرید مشتریان قرار می داد و به درصد سهم ناشی از فروش به عنوان یک کانال توزیع قانع بود. ریسک پذیری این کسب و کار جدید در آن بود که طراحی سایت مناسب برای این نوع از خدمات به وجود الگوریتم جستجوی بسیار پیشرفته برای تحلیل پروازها و پیشنهاد بهترین گزینه به مشتریان وابسته بود و به تکنولوژی سرامدی در حوزه فن آوری اطاعات نیاز داشت. حال اگر یک شرکت به تنهایی این ایده را پی می گرفت و شکست می خورد، زیان مالی زیادی را متحمل می شد و ­­نیروی انسانی قابل توجهی بر روی دستش می ماند ضمن اینکه این شکست بر نشان تجاری آن شرکت تاثیر بسیار مخرب داشت. از این رو پنج شرکت رقیب در آن صنعت، با یک مشارکت استراتژیک، سازمان موقتی از کارشناسان پیمانکار و مشاورانی از BCG را بنانهادند که پس از طراحی و توسعه موفق وبسایت و سیستم فروش آنلاین به صورت یک شرکت رسمی و دایمی به ثبت رسید.

تصاحب اکتشافی (Exploratory Acquisition):

یکی از استراتژی های اصلی در زمانی که رشد بازار اندک است تنوع بخشی همگون یا ناهمگون به حوزه های کسب و کار خواهد بود با این امید که ایجاد منفعت احتمالی در یک کسب و کار بتواند زیان ناشی از شکست در کسب و کار دیگر را پوشش دهد. از این رو است که برخی از شرکت ها در شرایط رکود یا رشد نامناسب بازار دامنه کسب و کار خود را متنوع تر می کنند. یکی از راه های سریع و احتمالا کم ریسک برای تنوع بخشی به حوزه فعالیت ها، تصاحب شرکت های دیگر از طریق خرید و ادغام آنها در بنگاه خود است که دستییابی سریع به مزیت های رقابتی، نیروی انسانی با تجربه، مشتریان موجود و تکنولوژی آزموده شده را فراهم می سازد. اما یکپارچه سازی کسب کار جدید با فعالیت های موجود دیگر، یکی از چالش های اساسی شرکت ها در حیطه خرید شرکت های دیگر است که پژوهش های میدانی نشان دهنده شاخص بالای شکست در اثر آن است.انتخابی استراتژیک برای کاهش ریسک پذیری مواجه با این فرصت می تواند آن باشد که بنگاه مادر در ابتدا حوزه کوچکتری از زمینه فعالیت جدید را تصاحب کند تا با مدل کسب و کار آن آشنا گردد و قابلیت ها و مزیت های رقابتی خود را آن ایجاد نماید و یا افزایش دهد. سپس با اتکا به مزیت های جدید حاصل شده، به تدریج اقدام به تصاحب حوزه های بیشتر در آن کسب و کار کند تا بتواند به طی زمان جایگاه و موقعیت خود را در بازار جدید تقویت و تثبیت نماید. شرکت بروکز مثال موفقی برای این انتخاب استراتژیک به شمار می رود. این شرکت ابتدا در زمینه تولید تجهیزات و تاسیسات صنعتی فعالیت داشته که در ابتدای سال ۲۰۰۰ زمانی دریافت بازار این نوع از محصولات رو به افول است مدیران آن تصمیم به ایجاد تنوع ناهمگون با ورود به کسب و کارهای جدید گرفتند در آن برهه، بازار تجهیزات آزمایشگاهی روند رشد مناسبی را تجربه می کرد و می توانست گزینه ای جذاب برای آن شرکت به شمار آید اما مدل کسب و کار تولید تجهیزات صنعتی با آزمایشگاهی به کلی متفاوت بود. طیف مشتریان فعالیت جدید بر خلاف قبلی بسیار متنوع تر بود و مقررات حاکمیتی بسیار شدید تری بر روی آن اعمال می گردید. تمایزات حرفه این دو کسب و کار با یکدیگر به کلی متفاوت بود و مدیران بروکز احساس می کرند که ادغام دفعی دو کسب و کار می تواند برای هر دو آنها آسیب زننده باشد. بنابر این مقرر گردید ابتدا شرکت کوچکی که در حوزه تولید نوع خاصی از تجهیزات مربوط به آزمایشگاه های سلولی فعالیت داشت را به مالکیت خود درآورند و در صورت موفقیت، با استراتژی نفوذ، موقعیت خود را در این بازار جدید تقویت کنند. با بکارگیری این انتخاب استراتژیک شرکت بروکز اکنون در هر دو کسب و کار ذکر شده، یکی از رهبران بازار به شمار می رود.

کارخانه های خلاص شدنی (Disposal Factories):

منطقا در زمان طرح ریزی یک کارخانه جدید، تحلیل گران آن بر تولید با مقیاس بالا و استفاده از سیستم های اتوماسیون و مدرن تاکید فراوان دارند زیرا بهره گیری از این دو مزیت مهم منجر به کاهش شدید هزینه ها مخصوصا هزینه های سربار می گردد و توان رقابتی سازمان را در حوزه قیمت گذاری به شدت افزایش خواهد داد. اما ایجاد این مزیت ها زمان بر است و زمانی که بازار موقتا رو به رشد است و البته این وضعیت مطلوب دیرپا نمی نماید یا حداقل نسبت به آن عدم قطعیت وجود دارد، اثربخشی این دو مزیت در ایجاد منفعت برای بنگاه کمرنگ تر می نماید. معمولا وقتی تقاضا برای یک کالای جدید زیاد است و فعلا حاشیه سود بالایی برای آن وجود دارد، کارافرینان ریسک پذیر از آن دو مزیت چشم پوشی می کنند و شرکت خود را بر تولید و ارائه سریع محصولات در بازار حتا با هزینه بالاتر متمرکز می کنند. در این وضعیت کارخانه های خلاص شدنی گزینه های خوبی برای انتخاب استراتژیک به شمار می روند در این کارخانه ها حداقل تمهیدات برای افزایش بهره وری فرایند به کار گرفته شده است اما فرصت سریع و مناسبی را برای مواجهه با بازار و مشتریان برای بنگاه رقم می زند و اطلاعات ارزشمندی درباره هزینه ها، نیازمندی های مشتریان از محصول و ترکیب سبد محصولات فراهم می سازد که می تواند برای طرح ریزی کارخانه دایمی و اصلی بسیار مغتنم باشد. محصولات در کارخانه های خلاص شده قیمت تمام شده بالاتری دارد اما با سرعت بیشتری در بازار عرضه می شود، این بنگاه ها در حدود ۵ تا ۱۰ درصد ظرفیت کارخانه های دایمی را شامل می شود اما می تواند در عرض چند ماه ( در مقایسه با چند سال ) ایجاد گردد. از آنجا که آنها کوچکتر هستند معمولا در مرکز تقاضای بازار واقع می شوند و هزینه های حمل و نقل کالا برای آنها بسیار کمتر است. در محدوده زمانی کوتاه، کارخانه های خلاص شدنی استراتژی بازیگری حاشیه ای (Niche Player) برای کسب موقعیت در بازار را اتخاذ می کنند و همزمان با فعالیت آنها، سرمایه گذار ،کارخانه دایمی با ایجاد مزیت صرفه به مقیاس و تکنولوژی بالای فرایندی را بنیان می دهد که به محض آماده شدن آن، موقعیت به وجود آمده توسط کارخانه خلاص شدنی، مزیت ارزشمندی برای موفقیت آن خواهد بود. اگرچه نام این رویکرد استراتژیک “خلاص شدنی“ است اما این کارخانه ها دور انداخته نمی شود و در صورت بروز ثبات در بازار و اطمینان سرمایه گذار از رشد تقاضا در بدنه کارخانه جدید شکل می گیرد. صنعت داروسازی در کشور چین عمدتا بر مبنای این انتخاب استراتژیک بنیان نهاده شده است.

منبع:

George Stalk , How to Hedge Your Strategic Bets, Boston Consulting Group,2016