ایجاد توازن میان تعهد به استراتژی و انعطاف پذیری بر روی آن ،شروط دستیابی به استراتژی در سازمان

حسین نوریان، نشریه دنیای اقتصاد اصفهان ۱۰، اردیبهشت ۱۳۹۸

تعهد به راهبرد و انعطاف پذیری نسبت به آن دو روی سکه استراتژی هستند، هرچه شما تعهد به استراتژی را بیشتر کنید، انعطاف پذیری آن کاهش می یابد و بالعکس. این تضاد یکی دیگر از چالش های بنیادین استراتژی است و راهبرد خوب باید از قابلیت ایجاد توازن میان تعهد و انعطاف پذیری برخوردار باشد. برای ایجاد این تعادل به شناخت تصمیماتی احتیاج داریم که مبتنی بر تعهد هستند. در هر سازمان بزرگ، هر ساله صدها نفر هزاران تصمیم می گیرند اما تعداد کمی از آنها تصمیمات استراتژیک است، تصمیماتی که تغییر آنها برای سازمان سخت است و بر روی دارائی ها و قابلیت های طولانی مدت سازمان اثرگذارند. به عبارت دیگر تعهد به استراتژی ها، تنها مسیر برای برخورداری از مزیت های رقابتی پایدار است اما باید توجه داشته باشیم که دامنه استراتژی تنها محدود به شناخت “چگونه رقابت کنیم” و ” کجا رقابت کنیم” نیست بلکه ” مولفه ” کِی رقابت کنیم” نیز بسیار مهم و اثر گذار است. تعهد به انجام زود هنگام استراتژی شما را فضای تاریک عدم قطعیت ها فرو خواهد برد و تاخیر در انجام استراتژی نیز خطرناک است زیرا فرصت ها فرار هستند و رقبا نیز می توانند اثر مزیت هایی که بر آنها سرمایه گذاری کرده اید را خنثی کنند. انعطاف پذیری در انجام استراتژی این قابلیت را برای سازمان شما ایجاد می کند که بتوانید با استفاده از روش آنالیز ریسک و بررسی موازنه میان مخاطرات و بازدهی فرصت ها، بهترین تاکتیک را در زمان مناسب به کار گیرید. یک استراتژی خوب بر انجام دفعی تعداد محدودی از تصمیمات مهم در سازمان تعهد ایجاد می کند و سازمان را در تحرک بین تاکتیک های مختلف در طول زمان آزاد و مخیر می گذارد. به عبارت دیگر استراتژی سبدی است که سه مفهوم را در بر دارد، شرط بندی بزرگ بر روی ایجاد مزیت های رقابتی برای سازمان و اثربخشی آنها، حرکت در مسیر بدون پشیمانی به گونه ای که از متناسب بودن تاکتیک های مقطعی اطمینان بیابیم و برگزیدن انتخاب های واقعی و درست و انجام اقداماتی که در حال حاضر هزینه ی کمی برای سازمان دارد اما در صورت بروز تغییرات شدید در بازار می تواند مبنای ایجاد قابلیت برای استراتژی های بعدی گردد. این سه جزء در سبد استراتژی شاید متناقض بنماید اما توازن میان آنها مخصوصا در بازارهای بسیار پر تلاطم موثرخواهد بود و از عوامل موفقیت در اجرای استراتژی به شمار می رود

اعتقاد به استراتژی در همه لایه ها و نمود آن در فرهنگ سازمانی

بسیاری از استراتژی های خوب به این دلیل شکست می خورند که بدنه سازمان نسبت به آن قانع نشده است و افراد از اعتقاد لازم به ضرورت بکارگیری اش برخوردار نیستند. وقتی که این بی اعتقادی در هرم بالای سازمان نمایان باشد شکست در استراتژی قطعی خواهد بود و موفقیت در اجرای استراتژی حاصل نمی گردد و اگر فرهنگ سازمانی در ویژگی هایی مانند تمرکز و همراستائی با افراد ضعف داشته باشد این اقناع در بدنه سازمان به هیچ وجه شکل نمی گیرد. توجه داشته باشیم وجود یک یا دو مدیر بی اعتقاد به استراتژی در بدنه شرکت کافی است تا آن را در نطفه به شکست بکشاند. مدیران ارشد سازمان نباید بعد از شنیدن یک ارائه زیبا از جانب مدیر استراتژی شرکت، احساس خوشایند گرمی ناشی از اطمینان خاطر را تجربه کنند بلکه باید فضایی را فراهم سازند که به صورت دایمی نحوه به کاربست استراتژی در تصمیمات روزمره سازمان مورد پرسش قرار گیرد و به صورت مداوم از وجود عزم و اراده در بدنه سازمان در انجام استراتژی ها اطمینان حاصل کنند. ایجاد اعتقاد در بین بدنه مدیریتی سازمان احتیاج به بکارگیری موثر افراد صاحب نفوذ در بدنه سازمان دارد که نسبت به جاری سازی استراتژی دغدغه مندند، افراد آنها را به عنوان الگو و مربی سازمانی می شناسند و آنان از شایستگی ایفای نقش به عنوان رهبر تغییرات برخوردارند.

تدوین استراتژی بر مبنای دانش و نه اطلاعات

داده ها در دنیای حاضر فراوان و ارزان هستند و به آسانی می توان آنها را به گزارشات و تحلیل ها یی تبدیل کرد که حس مثبت برخورداری از اطلاعات استراتژیک را در مدیران ارشد ایجاد کند. اما اغلب اینها داده های مزاحمی هستند که برای رقبا نیز به آسانی قابل دستیابی است و کارکردشان تنها در مختل ساختن تفکر تحلیلی صحیح برای استراتژی گذاری است و مانند پارازیت، علامت ( سیگنال ) های مهم و تاثیر گذار را در زیر خود مدفون می کنند. مثلا در زمانی که امکان ذخیره موسیقی بر روی لوح های فشرده به وجود آمد، امکان تبادل فایل ها از راه های دیگر و از طریق اینترنت و … در افق دید قرار نداشت و تنها یکی از مدیران بخش توزیع موسیقی مخاطرات مربوط به عدم کارائی قوانین کپی رایت در آینده را رصد کرد و با این رهنمون شرکت خود را در بهترین شرایط سوددهی به قیمت مناسبی واگذار کرد. اقدام استراتژیکی که زمانی دیوانه وار می نمود اما امروز بسیار خردمندانه به نظر می رسد. بینش های ممتاز دیدگاه های واضحی از جنس دانش سازمانی است شما آن را می بیند اما دیگران متوجه اش نمی شوند، استراتژی ای که بر اینگونه از بینش های ممتاز بنا نشده باشد، نمی تواند در عملکرد سازمان نغییرات بنیادین ایجاد کند. زیرا تحول بنیادینی را در سازمان موجب نمی شود و تمایزات معنی داری را با دیگر شرکت ها ایجاد نمی نماید. تحقیقات گروه مشاوران مکنزی از بررسی بیش از ۳۵۰۰ استراتژی اتخاذ شده در شرکت های جهان تراز نشان می دهد که تنها ۳۵ درصد از آنها بر بینش های ممتاز استوار بوده اند. دستیابی به بینش های ممتاز از طریق تحلیل پویای( داینامیک ) محیط مبتنی بر روش های مدیریت ریسک استراتژیک قابل انجام است.

 

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمائید

این مطالب را هم ملاحظه نمائید
استراتژی خود را ارزیابی کنید