مدیریت بر مبنای فرایند

حسین نوریان – نشریه صبح اندیشه شماره ۸۰

با یک دید کلی به سازمان، در می یابیم که عمده ارزش افزایی سازمان در اثر اجرای فرایندهای آن بدست می آید، در عین حالی که اغلب هدر رفت منابع سازمانی نیز در اثر نارسایی در انجام موثر فرایندهای کسب و کار و یا جاری سازی فرایندهای نامناسب ایجاد می گردد. گویی فرایندها به همراه راهبردها، مهم ترین دارایی  های سازمانی هر بنگاه اقتصادی به شمار می رود.فعالیت های ارزش افزای جاری در سازمان از طریق فرایندهایش انجام می شود و مهمترین مجرای دستیابی به راهبردهای تعیین شده برای آینده سازمان نیز فرایندهای کسب و کار است با این حال متاسفانه پس از شکل گیری یک سازمان نوپا، معمولا توجه به بهینه سازی فرایندهای کسب و کار مغفول واقع می گردد. زیرا معمولا بر اساس روش سنتی، دستیابی به ماموریت و اهداف سازمان به وظایف واحد های مختلف شکسته شده و بر مبنای آن ساختار سازمانی وظیفه گرا در شرکت شکل می گیرد. در این نگرش سنتی، فرض بر آن است که در صورتی که واحدهای سازمانی، وظایف خود را به انجام رسانند، ماموریت و اهداف سازمان –در وضعیت بهینه –محقق می گردد. تحقیقات مفصل مدیریتی نشان داده است که این فرضیه صحیح نیست زیرا در نگرش وظیفه گرا، رویکرد واحدها و بخش ها، به انجام فعالیت هایی است که از ابتدا تا انتهای آن در چهارچوب وظایف آن واحد تعیین شده باشد و فعالیت های بین واحدی و مشترک مورد توجه قرار نمی گیرد و واحد های سازمانی معمولات به تولید خروجی ها و اطلاعاتی گرایش خواهند داشت که توسط همان واحد مورد استفاده قرار گیرد و یا مستقیما به مدیر بالاتر گزارش گردیده و به تهیه برون داد ها و منابع اطلاعاتی که مورد نیاز واحدهای همسطح است توجهی نخواهند داشت. این نارسایی سبب می شود بلوغ فرایندی سازمان کاهش بیابد و فعالیت های ارزش افزای کمتری در شرکت انجام گردد. از سوی دیگر در نگرش سنتی عملا مدیر مافوق، مشتری هر واحد سازمانی است و مشتری واقعی در معرض دید و توجه قرار ندارد در حالی که فرایندهای سازمانی باید به گونه ای طرح ریزی گردد که مشتری در کانون توجه بوده و تمامی فعالیت ها و مصارف منابع، در جهت تامین نیاز و انتظارات او شکل گیرد. سازمان های وظیفه گرا معمولا با معضل دشواری تغییرات سازمانی دست به گریبانند زیرا در طول زمان وظایف افراد به هویت کاری آنها گره می خورد و موجب می شود کارکنان در تلاش برای افزایش امنیت شغلی خود، انجام وظایف را به انحصار خود در آورند در این حالت، ایجاد تغییر در سازمان و واحدها مستلزم ایجاد تغییر در هویت شغلی کارکنان خواهد بود که مقاومت و تعارضات فراوانی را به همراه خواهد داشت. با توجه به نارسایی های که به نمونه هایی از آن اشاره گردید، رویکردهای جدید، بر مبنای مدیریت بر فرایند، به جای مدیریت بر وظایف شکل گرفته است و سازمان های مدرن می کوشند این دیدگاه را جایگزین روش سنتی مبتنی بر مدیریت وظایف نمایند. با توجه به نارسایی های تفکر سنتی و منافع رویکرد مدرن به مدیریت، در سالهای اخیر سازمان های زیادی پروژه های تحولی را به منظور تغییر نگرش از وظیفه گرایی به فرایندگرایی تعریف و اجرا نموده اند. به گونه ای که بر اساس تحقیق انجام شده توسط سازمان APQC در سال ۲۰۱۶، از بین تمامی رویکردهای مدیریتی مربوط به بهینه سازی و تعالی سازمانی، مدیریت فرایندهای کسب و کار (BPM) از حیث میزان پرداخته شدن به آن در سازمان ها، حایز رتبه اول شده است.

استقرار مدیریت فرایندها در سازمان:

برای استقرار موثر مدیریت فرایندها در سازمان، چهارچوب ها و متدلوژی های مختلفی پیشنهاد گردیده که تا حدود بسیار زیادی به یکدیگر شباهت دارد زیرا همه آنها بر مبنای نگرش رایج PDCA شکل گرفته اند. پیشنهاد ما مدل شش مرحله ای به شکل مندرج در نمودار زیر است که شامل مراحل شناسائی حوزه های بهبود، تحلیل فرایند، مدل سازی فرایند، پیش جاری سازی، جاری سازی و پایش می باشد که در ادامه هر یک از این مراحل به اجمال تشریح گردیده است:

۱- شناسائی اولویت های بهبود در مدیریت فرایندها:

اگر سازمان اولین دوره استقرار مدیریت فرایندهای سازمانی خود را تجربه می نماید، از لحاظ ایجاد یکپارچگی سازمانی میان فرایندها، مناسب است تمامی فرایندهای ایجاد کننده ارزش در سازمان را به عنوان اولویت های بهبود در نظر گیرد.زیرا ورودی ها و خروجی های فرایندهای مختلف بایکدیگر همپیوند و یکپارچه هستند و در صورت فقدان یک مدل فرایندی جامع و گسترده امکان تحلیل زیر فرایندها و انجام بهبود های آتی میسر نخواهد بود. بدیهی است در اولین تلاش، سازمان فرایندهای کسب و کار خود را متناسب با بلوغ فرایندی موجود و زمینه های فرهنگ سازمانی و سبک مدیریتی حاکم بر شرکت طرح ریزی می نماید زیرا یکی از مولفه های شکست در مدیریت اثربخش فرایندها، طرح ریزی آنها به گونه ای است که با توجه به امکانات دانشی، مهارتی، نرم افزاری و سخت افزاری موجود امکان جاری سازی و اجرای آنها وجود نداشته باشد.

اما اگر سازمان قبلا فرایندهای کسب و کار خود را تدوین نموده و اکنون درصدد بهبود مستمر آنها است ( چرخه دوم به بعد ) ، اولویت های بهبود بر اساس دو عامل میزان تاثیر گذاری فرایند بر سازمان (Gain) و درجه نارسائی آن (Pain) تعیین می گردد. شاخص میزان تاثیر گذاری مرتبط با استراتژی های سازمان است به این مفهوم که هرچه نقش آن فرایند خاص در دستیابی سازمان به راهبردهایش بیشتر باشد، از اولویت بیشتری برای بهبود برخوردار خواهد شد. شاخص درجه نارسائی نیز به میزان انحراف شاخص های اندازه گیری شده فرایند از اهداف تعیین شده برای آن بستگی دارد یعنی هرچه اجرای یک فرایند با نارسائی بیشتری برخوردار باشد و شاخص های اندازه گیری شده برای آن فاصله بیشتری با میزان هدف داشته باشد، از اولویت بیشتری برای توجه و بهبود برخوردار خواهد بود. نهایتا در مرحله شناسائی اولیت های بهبود ، سازمان با در نظر گرفتن دو عامل اثر گذاری و نارسائی، فرایندهای دارای اولویت و کاندیدا برای بهبود را مشخص می نماید.

۲-تحلیل فرایند:

مرحله تحلیل فرایند شامل بررسی وضعیت موجود انجام فرایندها، اندازه گیری سطح بلوغ فرایندی سازمان و انجام تحلیل مفهومی برای بهبود فرایند خواهد بود. به عبارت بهتر در مرحله تحلیل فرایند، وضعیت موجود آن (As Is) و وضعیت مطلوب آن (To Be) تحلیل می گردند که بر اساس آن اولویت های بهبود در فرایند مشخص می شود. اولویت های بهبود مفهومی در فرایند می تواند یکی یا ترکیبی از مواردی مانند، کاهش زمان انجام فرایند، کاهش ضایعات تولید خروجی های فرایند، کاهش انبارش، کاهش خواب سرمایه در فرایند، استفاده بهتر از دانش متولیان فرایند، افزایش کیفیت خروجی فرایند، افزایش رضایت مشتری فرایند، کاهش حمل و نقل و جابجایی در فرایند و غیره باشد.

۳-مدل سازی فرایند:

پس از بهبود مفهومی فرایند با توجه به وضعیت موجود و وضعیت مطلوب مورد انتظار، فعالیت های مدل سازی فرایند انجام می گردد. پیشنهاد می گردد مدل سازی فرایند بر اساس یکی از الگوهای مورد وثوق مرجع انجام پذیرد تا سازمان بتواند از فواید آن که شامل موارد زیر است به خوبی بهره مند گردد.

• در مدل های مرجه مورد وثوق، یکپارچگی میان فرایندها لحاظ گردیده و حوزه های آن مشخص شده است
• این مدل ها بر اساس بهترین تجربیات فرایندی سازمان های پیشرو تدوین گردیده است
• شاخص های بهینه کاوی (Bench Mark) برای شاخص های فرایندی این مدل های مرجع وجود دارد که می تواند راهنمای خوبی برای هدف گذاری در فرایند به شمار آید

معمولا در اولین تجربیات سازمان ها، مدل ها برای ایجاد فهم مشترک میان اجزا و بهره گیری از یکپارچگی آن استفاده می گردد و در مراحل بعدی سعی می گردد با تبعیت از فرایندهای از پیش آزمایش شده مبتنی بر بهترین تجربیات شرکت ها، بلوغ مفهومی و اجرایی فرایندها افزایش یابد. میزان و سطح استفاده از مدل های مرجع می تواند به عنوان یک عامل اساسی موفقیت یا شکست در مدیریت فرایندها به شمار آید که دفت نظر زیاد و استفاده از مشاورین با تجربه در این حوزه را می طلبد. معمولا در سطوح بالای فرایندی مانند مجموعه فرایند و سطح اول، بیشتر از خصوصیات مدل های مرجع استفاده شده و در سطوح پایین تر مانند زیر فرایندها و فعالیت ها از ویژگی ها و تجربیات درون سازمانی برای طرح ریزی فرایند استفاده می گردد. در مرحله مدل سازی فرایندها، شناسنامه و نقشه فرایندهای کسب و کار تدوین می گردد. شناسنامه فرایندها حاوی اطلاعات ماموریت ، دامنه کاربرد، زیر فرایندها و فعالیت ها، تامین کنندگان و ورودی ها، مشتریان و خروجی ها، مالک و مجریان مراحل فرایند و شاخص های پایش و اندازه گیری فرایند خواهد بود. نقشه فرایند نیز به صورت شماتیک مراحل اجرایی فرایند را در واحدهای مختلف سازمان نشان می دهد. بدیهی است مدل سازی فرایندها مهمترین مرحله از مدیریت فرایندها است زیرا جاری سازی فرایند بر مبنای آن صورت گرفته و در صورت وجود اشتباه و نارسایی، سازمان با افت اثربخشی و کاهش بهره وری مواجه خواهد بود. از این رو برای مدل سازی فرایندها، ضرورت ها و الزاماتی مطرح گردیده که شامل موارد زیر است:

• یکپارچگی فرایندها باید از طریق ورودی ها و خروجی های آنها لحاظ گردد
• فرایندها بهتر و با بلوغ بیشتر از وضع موجود اما در حدی که قابل اجرا باشد، مدل سازی گردند
• فرایندها، بین واحدی (Cross Functional) مدل سازی شود
• بهتر است تعداد سطوح شکست فرایندها استاندارد باشد
• نحوه حاکمیت بر فرایند شامل مالک فرایند و حدود اختیارات و پاسخگویی آن مشخص گردد
• از شاخص های متنوع و مناسب برای اندازه گیری وضعیت فرایند استفاده گردیده که شامل شاخص های پیشرو و پس رو و شاخص های کارائی و اثربخشی و کیفیت باشد.

۴-پیش جاری سازی:

در این مرحله سازماندهی های لازم برای جاری سازی مناسب فرایند انجام می پذیرد، فرایندها به کلیه ذینفعان آن شامل مالک، مجریان فعالیت ها، تامین کنندگان و مشتریان آموزش داده شده و فهم مشترکی راجع به نحوه جاری سازی اثربخش آن ایجاد می گردد. پر واضح است که یکی از عوامل مهم در جاری سازی موثر فرایندهای کسب و کار مکانیزاسیون آن و استفاده از سیستم های اطلاعاتی نرم افزاری است. در صورتی که این رویکرد مورد نظر باشد، سازمان در مرحله پیش جاری سازی، اطلاعات شناسنامه های فرایند را در اختیار تحلیل گران سیستم های اطلاعاتی قرار می دهد تا آن ها با استفاده از آن، سیستم اطلاعاتی مناسب را انتخاب نموده یا توسعه دهند. امروزه راه حل های نرم افزاری مناسبی مانند Oracle BPMS وجود دارد که می توان با استفاده از سیستم های اطلاعاتی کارامد،انجام فعالیت ها در سازمان را کاملا منطبق و همسو با فرایندهای کسب و کار تدوین شده، طرح ریزی نمود

در مرحله پیش جاری سازی، لازم است مدیریت فرهنگ فرایندگرائی را در سازمان خود ترویج نماید. همانگونه که پیشتر گفته شد، یکی از اهداف مهم مدیریت فرایندها، سازماندهی شرکت بر اساس فرایند به جای وظایف واحد ها است. سازماندهی فرایندی رویکردی پیچیده و زمان بر خواهد بود پس مناسب است سازمان آن را در چند مرحله اجرا نماید. ابتدا بهتر است. ساختار سازمانی وظیفه گرا حفظ شده و در کنار آن مالکین فرایند، معرفی گردند. مالک فرایند باید در برابر شاخص های عملکردی فرایند پاسخگو بوده و از اختیارات لازم برای ایجاد تغییر و بهبود در فرایند برخوردار باشد. در فاز دوم سازماندهی، انجام فعالیت های ارزش زای سازمان بر اساس فرایندها انجام شده و ساختار سازمانی شرکت متناسب با آن تغییر می نماید. در این حالت واحد های وظیفه ای ( فانکشنال ) بیشتر نقش مدیریت منابع انسانی واحد مربوطه و هماهنگی تخصیص وظایف به آنها را بر عهده گرفته و فعالیت های اجرایی در قالب ساختار فرایندگرا و با مدیریت مالک فرایند انجام می گردد. نهایتا در فاز سوم، ساختار وظیفه گرا به طور کامل حدف شده و ساختار فرایند گرا جانشین آن می گردد.

۵-مرحله جاری سازی:

در این مرحله، فرایندهای سازمان بر اساس مدل مدون شده جاری سازی می گردد. نکته حایز اهمیت در این فاز استقرار فرهنگ حاکمیت فرایندی در سازمان و تدوین و جاری سازی مناسب فرایند مدیریت تغییرات است. تاکید مدل های مرجع مانند APQC بر آن است که دفتر مدیریت فرایندها به صورت متمرکز در سطح ستاد سازمان تشکیل گردد که نقش تسهیل گری چرخه مدیریت فرایندها را بر عهده خواهد داشت. اما این فرهنگ باید در سازمان استقرار بیابد که پاسخگوئی در مقابل شاخص های فرایندی بر عهده مالکین فرایند است و آنها وظیفه دارند با مرور مداوم مفهومی و تجربی فرایند ها و تحلیل شاخص های آنها نسبت به درخواست بهبود مستمر فرایندها اقدام نمایند.