شخصیت شناسی مدیران

حسین نوریان – نشریه صبح اندیشه

بی شک یکی از مهم ترین فرایندها در هر سازمان، فرایند استخدام و به کارگیری نیروی انسانی در مشاغل مدیریتی سازمان است زیرا مدیران سازمان نقش تعیین کننده ای را در ترسیم راهبردها و اهداف سازمان ایفا نموده و دستیابی به راهبردها نیز منوط به اثربخشی اقدامات مدیران ارشد و میانی است ضمن آنکه به کارگیری فرد نامناسب در این مشاغل ضایعات جبران ناپذیری را برای سازمان به همراه خواهد داشت. از این رو ، سازمان های پیش رو معمولا وسواس زیادی به جذب و به کارگماری مناسب افراد در مشاغل و پست های مدیریتی به خرج می دهند و همواره هزینه زیادی را برای ارزیابی ویژگی های شخصیتی و فنی آنها صرف می نمایند. به عنوان نمونه از بیل گیتس بنیان گذار شرکت مایکروسافت نقل شده است که در زمان مدیریت او بر آن شرکت، هرگز مدیریت جلسات مصاحبه استخدامی در پست های مدیریتی عالی و میانی و مشاغل کلیدی را به شخص دیگری تفویض نمی نموده است یا بر اساس تحقیقات سازمان فورچون (Fortune 500)، در پانصد شرکت برتر جهان، هزینه متوسط ارزیابی های اولیه استخدامی برای مشاغل مدیریتی و کلیدی حدودا معادل چهار ماه دستمزد آن مشاغل براورد شده است.

مدل های ارزیابی اولیه استخدامی و به کارگماری، الگوهای متنوعی است که به فراخور نوع سازمان می تواند انتخاب و استفاده گردد، ویژگی مشترک بین این مدل ها، جامعیت آنها در حوزه های ارزیابی شخصیت فردی و کاری، توانمندی مدیریتی و توانمندی فنی است و در این میان، ارزیابی شخصیت مدیریتی ( شخصیت فردی در تعامل با رویکردهای مدیریتی) از اهمیت ویژه ای برخوردار است که در اغلب مدل ها مورد توجه ویژه قرار گرفته است و هم اکنون سازمان هایی با عنوان “مرکز ارزیابی“ (Assessment Center) این خدمات را با دریافت هزینه های سنگینی برای شرکت های متقاضی ارائه می نمایند. یکی از مدل های مورد وثوق در ارزیابی شخصیت مدیریتی که در مراکز ارزیابی مورد استفاده قرار می گیرد، مدل PAIE است که توسط ایساک ادیزز (متولد ۱۹۳۷- استاد دانشگاه کلمبیا) تدوین گردیده است. این مدل مفهومی، توانسته است تفکیک مناسبی میان نقش های مدیریتی در سازمان ها را ایجاد نموده و ویژگی های شخصیتی مدیریتی هریک را توصیف نماید.

مدل مفهومی PAEI:

بر اساس این مدل، تیپ های شخصیتی مدیران در سازمان ها به چهار گونه، تولیدکننده(Producer)، اداری(Administrator)، کارافرین(Entrepreneur) و یکپارچه کننده (Integrator) قابل تقسیم بندی است و رویکرد مدیریتی هریک از مدیران معمولا به ویژگی های یکی از این گونه ها بیشتر گرایش داشته و البته میزانی از خصوصیات گونه های دیگر نیز در آنها قابل مشاهده است. این مدل توصیه می کند شخصیت مدیریتی افراد با ترکیب دوگانه ای از این چهار تیپ مشخص گردد تا بتواند توصیف دقیق تری از ویژگی های آن مدیر را ارائه نماید. مثلا تیپ شخصیتی اداری–توالیدگرا یا یکپارچه کننده–کارافرین. ترکیب این چهار نوع تیپ شخصیتی مدیریتی معرف ویژگی های غالب بر نگرش ذهنیتی مدیران به رهبری سازمان است.

تیپ شخصیتی تولید کننده(Producer): این تیپ شخصیتی بیشتر در میان مدیران اجرایی میانی و مدیران پروژه عمومیت دارد. افراد حایز این تپپ شخصیتی افرادی با تلاش و پشتکار فراوان و جسور هستند که برای آنها دستیابی به اهدف تعیین شده کوتاه مدت، اولویت اصلی است و سایر ضروریات و ملاحظات سازمان، در حاشیه آن قرار می گیرد. این گونه از مدیران به شدت نتیجه گرا هستند و  از میان مقولات مربوط به حوزه مدیریت سرمایه انسانی، تنها به اختصاص پاداش در ازای دستیابی زیر مجموعه به خروجی های مورد انتظار اعتقاد دارند. روحیه آنها چندان با رعایت قوانین و مقررات و آیین نامه های سازمان سازگار نیست و اختیار عمل زیادی را برای دستیابی به اهداف کاری خود از مدیران مافوق طلب می نمایند. آنها اغلب به نظرات و دیدگاه های زیرمجموعه بی اعتنا هستند مگر آنکه خود متقاضی ابراز آن بوده باشند. طبیعی است به دلیل تمرکز زیاد بر نتیجه و به کارگیری تلاش و پشتکار زیاد، معمولا در دستیابی به اهداف کوتاه مدت مانند انجام یک پروژه بسیار موفق عمل می نمایند. اما معمولا بی توجهی آنها به الزامات قانونی داخلی و حاکمیتی به همراه اختیارات زیادی که برای خود ایجاد نموده اند موجب می شود بعد از اتمام پروژه های بزرگ در معرض دشواری های حقوقی و قانونی قرار گیرند. ضمن اینکه بی توجهی آنها به نیروهای زیر مجموعه و مخصوصا مدیران هم سطح، موجب می شود مقبولیت خود را در سازمان از دست بدهند و در حالت سوء مدیریت در این تیپ شخصیتی، افراد به جنگ جویان تنها (Alone Rangers) تبدیل می گردد که به همین دلیل عمر کاری آنها در یک شرک اگرچه توام با موفقیت است اما در اکثر موارد کوتاه خواهد بود. خصوصیات این تیپ شخصیتی برای مشاغلی مانند مدیران پروژه، مدیران اجرایی، مدیران عملیات و کارگاه مناسب است و برای مشاغلی مانند تحقیق و توسعه، اداری، مالی و حسابداری، روابط عمومی و مدیریت ارشد سازمان های پیچیده مناسب نخواهد بود.

تیپ شخصیتی اداری(Administrator):این گونه از مدیران به شدت پای بند به قوانین و مقررات داخلی و حاکمیتی هستند، از نظر آنها هر فرایند کاری یا ابتکار اجرایی که بخواهد در سازمان جاری شود ابتدا باید به صورت آیین نامه تدوین شده و مراحل تایید و تصویب را طی نماید. آنان همه چیز را مستند و مکتوب می سازند و عمل در چهارچوب آیین نامه ها را مهم ترین وظیفه افراد قلمداد می نمایند. این مدیران به شدت محتاط اند و هر نوع عدم قطعیت و ابهام ذهن آنها را آزار می دهد که موجب می شود از آن امتناع نمایند. ماموریت آنها نظم بخشی به امور و مناسبت های سازمان است و هیچ نوع بی نظمی را بر نمی تابند. این گونه از مدیران ابتکارات ریسک پذیر سازمانی را قابل قبول نمی دانند و سلسله مراتب ارشدیت و چهارچوب وظایف و اختیارات را بسیار محترم می دارند. به دلیل تمرکز زیاد بر روال ها و قوانین، معمولا انجام فعالیت ها توسط آنها با کندی پیش می رود و در برخی از موارد اهداف سازمان قربانی مقررات و آیین نامه ها می گردد. در شرایطی که سازمان نیاز به نظم بخشی و بروکراسی اداری داشته باشد و یا در باره سازمانی که در گذشته دچار فساد اداری بوده است مدیران اداری می توانند موقتا موفق عمل نمایند اما باید توجه داشت تمرکز زیاد بر این تیپ شخصیتی در سازمان موجب لخت شدن انجام فعالیت ها، دچار شدن سازمان در دام بروکراسی اداری، سرکوب ایده های چالش برانگیز و کاهش رفبت به ریسک پذیری و نوآوری در سازمان می گردد. مدیرانی با تیپ شخصیتی اداری برای مشاغلی مانند امور کارگزینی و اداری ( نه توسعه منابع انسانی )، حسابداری و مالی، امور حقوقی و مانند آن می توانند مفید واقع شوند و به کارگماری آنها در مشاغلی مانند تحقیق و توسعه، مدیریت تولید و عملیات، توسعه سرمایه انسانی و مشابه آن مناسب نیست. در وضعیت سوء مدیریت مدیران اداری سمبل بروکراسی اداری در شرکت خواهند شد که حساسیت نیروهای کارا و نخبه و تحول گرای سازمان را به همراه خواهد داشت.

تیپ شخصیتی یکپارچه کننده (Integrator): مدیران یکپارچه کننده به آدم ها و روابط میان آنها توجه زیادی دارند، آن ها بر این باورند که عمده ارزش آفرینی سازمان از طریق هم افزایی جمعی و استفاده از سرمایه ارتباطی شکل می گیرد و انگیزش کارکان و سایر ذینفعان کلید دستیابی به موفقیت در سازمان است. آنها وقت و انرژی زیادی را برای تماس و تعامل با کارکنان صرف می نمایند و معمولا از محبوبیت بالایی در بین کارکنان برخوردارند، اینان آن دسته از قوانین و مقررات را که در راستای منافع کارکنان و افزایش انگیزه در آنها باشد محترم می شمارند و نسبت به بقیه بی توجه هستند. مدیران یکپارچه کننده از مهارت های فردی و ارتباطی زیادی برخوردارند و توانایی تاثیرگذاری بر افراد و گروه ها را طی سالیان متمادی در خود ایجاد نموده اند که از این توانمندی می توان برای الزامات سازمانی مهمی مانند یکپارچه سازی منافع سازمان و افراد، گروه سازی در سازمان و رفع تعارضات و تنش های کاری استفاده نمود. در وضعیت سوء مدیریت در این تیپ شخصیتی بعضا تولید و سودآوری سازمان در حاشیه توجه به کارکنان قرار می گیرد و تعاملات میان فردی و لابی گری جایگزین تلاش مولد در سازمان می شود. مدیران یکپارچه کننده برای مشاغلی مانند توسعه سرمایه انسانی، روابط عمومی، مدیریت ارشد سازمان های پیچیده، مدیریت ذینفعان و مشابه آن مناسب هستن اما تمرکز زیاد بر این قابلیت منجر به تعمیق فرهنگ دنباله روی و لابی گری در سازمان می گردد.

تیپ شخصیتی کارافرین(Entrepreneur): افراد کارافرین بسیار ایده پردازند و خلاقانه عمل می نمایند آنها در مقابل تیپ شخصیتی اداری، بسیار تحول طلب هستند و نظم موجود را بر نمی تابند، از نظر آنها کلید موفقیت سازمان در ریسک پذیری و استفاده از فرصت های چالش بر انگیز است و هر نوع ثبات و قرار در سازمان موجب افت اثربخشی سازمانی می گردد. آنها ایده های بسیار و جذابی ارائه می نمایند. کارافرینان معمولا عجول و کم حوصله هستند و عدم قطعیت برای آنها لذت بخش است، تغییرات را سریع می پذیرند و دیگران را به آن تشویق می نمایند. کارافرینان دایما در پی اضافه نمودن خدمات و محصولات جدید برای سازمان هستند و البته معمولا بعد از تببین ایده و موفقیت در قبولاندن آن به شرکت، آن را رها نموده و به سراغ ایده جدیدی می روند که این رویکرد موجب می شود در بسیاری از سازمان ها به رغم حضور و ابراز وجود، به راحتی نادیده گرفته شوند. در حالت سوء مدیریت، کارکردن با آنها برای زیرمجموعه سخت است زیرا مدام هدف را تغییر می دهند و از تمرکز لازم برخوردار نیستند.

تعارض میان تیپ های شخصیتی و چرخه عمر سازمان:

با توجه به مطالب فوق، کدام یک از تیپ های شخصیتی برای سازمان مناسب تر است. پاسخ به این سوال دستمایه تحقیقات مفصل مدیریتی در سال های اخیر بوده است. نخست آنکه هیچ یک از این تیپ های شخصیتی به تنهایی برای سازمان کارایی ندارد و سازمان به ترکیب مناسبی از  آنها محتاج خواهد بود. البته این کیاست مدیریت ارشد است که بداند برای هر یک از این ویژگی ها چه سهمی را در سازمان در نظر گیرد، چگالی استفاده از این ویژگی ها در سازمان وابسته به جایگاه شرکت در چرخه عمر آن است. بر اساس نمودار زیر سازمان ها در ابتدا توسط افراد کارافرین تاسیس می گردند که ادامه حیات سازمان بستگی به آن دارد که بتوانند افراد تولید کننده را به کارگیرند تا ایده شان را به محصول یا خدمت قابل فروشی تبدیل نماید. پس از موفقیت در تجاری سازی ایده، نقش مدیران تولیدگرا ارتقا می یابد که موجب افزایش تولید و به طبع آن نیاز به استخدام بیشتر کارکنان می گردد. پس از چندی سازمان در می یابد که مدیران تولید گرا، توانایی مدیریت این تعداد از کارکنان را ندارند و سازمان به نظم بخشی بیشتری محتاج است و از این رو به کارگماری مدیران اداری در سازمان ناگزیر به نظر می رسد، مدیران اداری اضافه شده به مجموعه، در تقابل با مدیران تولید گرا به نظم بخشی سازمان با ایجاد بروکراسی اداری اقدام می نمایند که پس از چندی و درحالت سوء مدیریت، تقابل های سازمانی میان کارکان و تعارضات با سایر ذینفعان را به همراه خواهد داشت در چنین شرایطی که معمولا در میانه چرخه عمر سازمان اتفاق می افتد مدیر ارشد برای مدیریت تعارضات سازمانی و بازگرداندن انگیزه اولیه به کارکنان راهی را به جز به کارگیری مدیران یکپارچه ساز، پیش روی خود نمی بیند تا بتوانند با کاهش سطح تاثیر گذاری مدیران اداری، نشاط و انگیزه سازمانی را افزایش بخشند، در صورتی که این تمهید موثر واقع شود سازمان می تواند ارزش آفرینی خود را برای مدتی ادامه دهد و در حالت سوء مدیریت، تمرکز بر ارتباطات میان فردی و لابی گری ناشی از بها دادن زیاد به یکپارچه سازها، موجب فراموشی اهداف سازمان و سودآوری می گردد که می تواند مرگ زود هنگام سازمان را به همراه داشته باشد، ضمن اینکه باید توجه داشت به دلیل تغییرات و دگرگونی های محیطی و شرایط رقابتی، پس از دوران کودکی چرخه حیات سازمان، شرکت نیازمند ایده های جدید و جسارت در مواجه با تهدیدات و فرصت ها است که اگر سهم کارافرینان نادیده گرفته شود، جایگاه رقابتی سازمان به شدت تضعیف خواهد شد. پس در پاسخ به سوال اصلی باید گفت کلید موفقیت هر سازمان در اختصاص سهم مناسب به هر تیپ شخصیتی، به کارگیری مناسب افراد با تیپ های شخصیتی متفاوت در شغل های متناسب با ویژگی های آن و نیز توجه به جایگاه شرکت در چرخه عمر سازمانی خواهد بود.