از کران تا به کران لشگر ظلم است ولی ( تهدیدهای استراتژیک )

از ازل تا به ابد فرصت درویشان است ( فرصت های استراتژیک )

حافظ

امروزه چالش بسیاری از مدیران کسب و کار، فایق آمدن بر پیچیدگی های سازمانی است. وضعیت نامطلوبی که موجب می شود سهم قابل توجهی از توان و منابع سازمان مخصوصا در لایه مدیریتی، صرف غلبه بر پیامدهای آن گردد. از این رو امروزه رویکرد به کاهش پیچیدگی های سازمانی به شدت در دانش مدیریت استراتژیک مورد توجه و تمرکز قرار گرفته است. ویژگی هایی مانند بزرگی کسب و کار خصوصا از حیث تعداد کارکنان، تنوع فرایندهای تولید و محصولات، دانش بنیان بودن سازمان و نسبت سرمایه دانشی به کل سرمایه سازمانی، تغییرات مداوم محیطی، پروژه محور بودن، شدت فضای رقابتی در بازار،وضعیت فرهنگ سازمانی و … مولفه هایی هستند که وجود و شدت هر کدام در یک بنگاه اقتصادی موجب افزایش پیچیدگی آن در مقایسه با سایر کسب و کارها می گردد. در چنین شرایطی عمده مدیران منفعلانه خود را محکوم به ایفای نقش در چنین شرایطی می دانند و سعی می کنند با اعمال سیاست های مدیریتی روزمره و غیر بنیادین، چالش های مستمر و پر تواتر این وضعیت را مدیریت نمایند که البته تحقیقات پیمایشی و نظرات خبرگی متعدد نشان می دهد این تمهید اغلب موثر واقع نمی شود زیرا پیچیدگی سازمانی از مولفه های نهادینه شده در ساختار هر کسب و کار است و تاثیر گذاری عمیق بر آن تنها با بازنگری در معماری و تغییر مولفه های بنیادین کسب و کار حاصل می گردد. تغییرات راهبردی در شرکت هایی مانند اپل، آی بی ام و جنرال موتورز  نمونه های مشهوری از اثربخشی بازنگری کسب و کار برای کاهش پیچیدگی های سازمانی است. در ادامه این مطلب به چند دلیل ریشه ای ایجاد پیچیدگی در سازمان و چند راهکار استراتژیک قابل انجام برای غلبه بر آن اشاره می گردد.

۱-تعارض در راهبردهای بنیادین کسب و کار سازمان دلیل اصلی پیچیدگی های سازمانی است

بر اساس مدل مشهور راهبردهای اصلی مایکل پورتر (Micheal Porter’s Generic Strategies) ، سازمان باید در بالاترین سطح راهبردگذاری، از میان دو راهبرد اصلی رهبری محصول ( ایجاد تمایز ) و رهبری هزینه یکی را انتخاب نماید. که البته در ویرایش های بعدی راهبردهای اصلی، استراتژی صمیمیت با مشتری نیز به آن اضافه گردیده است. شرکتی راهبرد رهبری محصول و ایجاد تمایز را به عنوان استراتژی بنیادین کسب و کار خود انتخاب می کند که بتواند با تکیه بر منابع مالی و دانشی گسترده در سازمان خود، نقش پیشرو در تحقیق و توسعه محصول را ایفا نموده و در بازار محصول به عنوان سرامد در کیفیت و نوآوری مطرح گردد. این گونه از شرکت ها، محصول خود را در ابتدای چرخه حیات آن به بازار معرفی نموده و هزینه های هنگفت تبلیغ و ترویج آن را متقبل می گردند و در مقابل از منافع ناشی از ناشناخته بودن کالای جدید و انحصار مقطعی موجود در بازار استفاده نموده و منفعت کلان حاصل از ابتدای چرخه حیات محصول را به خود اختصاص می دهند. از سوی دیگر برخی از سازمان ها پس از شکل گیری محصول جدید و ایجاد بازار برای آن توسط شرکت پیشرو، وارد عرصه شده و با کاهش هزینه تمام شده، قیمت محصول پیشنهادی خود را به شدت کاهش می دهند. در این وضعیت هزینه های تحقیق و توسعه و تبلیغ و ترویج چندانی نیز متصور نیست و سازمان متکی بر راهبرد رهبری هزینه می تواند در مراحل میانی و انتهایی چرخه حیات محصول، با تولید انبوه محصولات و استفاده از شرایط صرفه جویی به مقیاس، درامد زایی نماید. اگر هیچ یک از موارد فوق برای بنگاه میسر نباشد، استراتژی صمیمیت با مشتری راهبردی راهگشا خواهد بود که بر مبنای آن، سازمان نه بر ایجاد تمایز کیفی و نه بر کاهش قیمت تمام شده تمرکز نمی نماید بلکه جهت گیری سازمانی خود را به سمت حل مشکل مشتری با ارائه راه حل های بسیار منعطف و متنوع سوق می دهد. در این حالت ارائه صرف محصول یا خدمت مد نظر نخواهد بود بلکه شناخت نیاز یا مشکل مشتری خاص، ایجاد ارتباطات قوی و سودمند با او و ارایه راه حل خاص مبتنی بر آن نیازمندی مد نظر قرار خواهد گرفت. با این مقدمه این نتیجه حاصل می گردد که لوازم اتخاذ هر یک از این راهبردها با دیگری متفاوت است و سازمانی که نتواند میان این سه یکی را به عنوان استراتژی غالب انتخاب نماید، دچار سردرگمی راهبردی و چالش پیچیدگی سازمانی می گردد زیرا به عنوان مثال ایجاد سرامدی کیفیت با هزینه های گزاف تحقیق و توسعه و تبلیغ و ترویج و مخارج بالا در حوزه منابع انسانی میسر است که کاملا با راهبرد کاهش هزینه تمام شده منافات دارد، از سوی دیگر راهبرد صمیمیت با مشتری، تنوع و انعطاف پذیری مداوم در محصول و خدمت را برجسته می نماید که آن نیز با رویکردهای کاهش هزینه و تمرکز بر تمایز کیفی مغایرت دارد از سوی دیگر ویژگی های قیمت گذاری، نحوه بازاریابی و فروش، کانال های توزیع، حیطه بازار و رفتار مصرف کننده نیز در هر یک از این رویکردها با دیگری متفاوت است.

۲-تمرکز بر کسب و کار اصلی و برون سپاری سایر فعالیت ها، پیچیدگی سازمانی را کاهش می دهد:

یکی از موارد مهم ایجاد پیچیدگی در سازمان، گستردگی حیطه های فعالیت است. هرچه تعداد فرایندهای جاری سازمان بیشتر باشد، فرهنگ سازمانی قوی تری برای جاری سازی موثر آنها مورد نیاز است و اگر این ویژگی فراهم نباشد، سازمان همواره با پیچیدگی نهادینه شده سازمانی رو به رو خواهد بود. طبیعتا بر اساس ماهیت هر کسب و کار، الگوی مدیریتی متفاوتی موثر می افتد و در صورت تجمیع کسب و کارهای مختلف در یک سازمان، سبک و مدل غالب مدیریتی نمی تواند برای همه آنها اثربخش واقع گردد. مدیران با تجربه از دیرباز با این چالش دست به گریبان بوده اند و از این رو رویکردهای سازماندهی جدید بر ساختارهای مبتنی بر شکست یک بنگاه به واحدهای مستقل (Strategic Business Units,Profit Centers)، یا واحد های خود گردان (Spin out,Spin off) ، ایجاد شرکت های هولدینگ با زیر مجموعه های متعدد یا کوچک سازی سازمان با تاکید بر برون سپاری (Outsourcing) فعالیت ها سوق یافته است. اگرچه این الگوها از نظر ساختاری و قانونی با یکدیگر متفاوت است اما فلسفه اصلی حاکم بر همه آنها، تمرکز زدایی از مدیریت عملیاتی و ایجاد انعطاف پذیری برای اعمال مدل مطلوب هر کسب و کار زیر مجموعه، با توجه به ویژگی های خاص آن است. شاخص کلیدی موفقیت در تصمیم گیری برای بازنگری ساختار کسب و کار، انتخاب درست و تفکیک میان فعالیت هایی است که باید توسط سازمان مادر انجام گیرد یا به شرکت های زیر مجموعه و بیرون از سازمان واگذار گردد. مجموعه ای از فعالیت ها که ماموریت اصلی سازمان را تشکیل داده و مزیت رقابتی سازمان را در مواجهه با بازار و رقبا ایجاد می نماید، کسب و کار اصلی(Core Business) سازمان است. طبیعتا سازمان نباید هیچ یک از مولفه ها یا فرایندهای کسب و کار اصلی خود را به شرکت دیگری محول نماید زیرا آن شرکت به آسانی و سرعت به دانش سازمانی مربوط به آن کسب و کار دست یافته و مزیت رقابتی بنگاه اصلی را با چالش رقابت مواجه می سازد. این اشتباه موجب خواهد شد سازمان اصلی به پیمانکاران خود به شدت وابسته شده و قدرت چانه زنی آنها را افزایش دهد. در این حالت شرکت یا خود کسب کار اصلی را اجرا می نماید و یا آن را بین شرکت های زیر مجموعه ( با قدرت حاکمیتی بالا بر آنها ) تقسیم می نماید. با استفاده از مدل اهمیت/ توانایی، به گونه ای که در ماتریس زیر شرح داده شده است سازمان می تواند راهبرد مناسب برای نگهداشت کسب و کار تحت حاکمیت خود یا برون سپاری آن به سایر شرکت ها را انتخاب نماید.

بر اساس این مدل حوزه هایی از کسب و کار که کاملا منطبق با فعالیت اصلی شرکت بوده و از اهمیت استراتژیک برخوردار است، حتی الامکان ( در صورت توانایی سازمان در انجام ) به صورت داخلی انجام می شود و در صورت ناتوانی رویکرد ایجاد شراکای استراتژیک پیگیری می گردد، در حوزه هایی که اهمیت استراتژیک فعالیت کم است، رویکرد مناسب معطوف به برون سپاری خواهد بود، طبیعتا اگر توانایی سازمان در انجام داخلی آن نیز کم باشد، فعالیت حتما برون سپاری می گردد و در صورتی که به صورت داخلی هم امکان پذیر باشد می توان انجام آن را به گروه های خودگردان داخلی و یا شرکت های زیرمجموعه محول کرد. عامل دیگر برای تصمیم گیری درباره برون سپاری بخشی از کسب و کار، وضعیت عرضه و تقاضا برای محصول آن کسب و کار است. طبیعتا هرچه نوع تقاضا برای محصول غیر قابل پیش بینی بوده و یا قدرت چانه زنی مشتری زیاد باشد،  گرایش به رویکرد به برون سپاری فعالیت نسبت به انجام داخلی آن تقویت می گردد و در نهایت این نکته نیز حایز اهمیت است که انگیزه به بهبود مستمر محصول معمولا در اثر تعاملات اقتصادی و داد و ستد ایجاد می گردد لذا معمولا ( نه یقینا ) کیفیت محصولات و خدمات دریافتی ناشی از برون سپاری از تامین داخلی آن بیشتر خواهد بود که این نکته نیز یکی از مزیت های برون سپاری برای کاهش پیچیدگی سازمانی است.

۳-شکست سازمان به اجزای کوچکتر، پیچیدگی سازمانی را کاهش می دهد:

همانگونه که در بند فوق اشاره شد، تجمیع کسب و کارهای مختلف در یک سازمان موجب ایجاد پیچیدگی سازمانی می گردد و دست مدیران را در اتخاذ رویکردهای متفاوت مدیریتی برای تاثیر گذاری بر هر یک می بندد لذا گرایش به تقسیم سازمان به زیر مجموعه ها، در فرهنگ مدیریتی جدید به شدت رواج یافته است. الگوی اولیه برای تقسیم یک بنگاه بر مبنای کسب و کار، ایجاد واحد های مستقل استراتژیک کسب و کار (SBU) است. در این شیوه به هر یک از این واحد ها این اختیار داده می شود تا با توجه به ویژگی های داخلی و محیطی و بازار خود، سبک مدیریتی مناسب را اعمال نماید و در مقابل نسبت به شاخص های سودآوری تعین شده برای خود پاسخگو باشند. در این حالت حاکمیت کامل بر زیر مجموعه برای مدیریت ارشد فراهم است و تنها برای انعطاف پذیری در رویکردهای مدیریتی و ایجاد شفافیت و پاسخگویی مستقل، سازمان به واحد های استراتژیک تقسیم گردیده است با این رویکرد مدل های جبران خدمت، پاداش و انگیزش و … متناسب با عملکرد هر واحد می تواند مستقل و متفاوت باشد . مدل دیگر، شکست شرکت به شرکت های خودگردان زیرمجموعه با درجه مالکیت و حاکمیت متفاوت است. در این حالت شرکت های جدیدی تاسیس می گردد که اگرچه بنگاه در آنها معمولا سهام ممتاز را در اختیار دارد اما به متولیان آن بخش نیز سهام شرکت زیرمجموعه عرضه می گردد تا انگیزه لازم برای رشد در آنها به وجود آید. نحوه حاکمیت بنگاه مادر بر این دسته از شرکت های زیرمجموعه معمولا حاکمیت مالی و استراتژیک است و مدیریت راهبردی میانی و عملیاتی به صورت کامل به شرکت زیرمجموعه واگزار می گردد. این رویکرد موجب می شود انعطاف پذیری بنگاه در مقابل تغییرات محیطی افزایش یافته و سازمان بتواند با چابکی بیشتری تغییرات کسب و کار خود را با آن هماهنگ نماید. مزیت دیگر تقسیم سازمان به زیر مجموعه، باز تولید نشان تجاری است، اگر بنگاه اصلی به سبب درگیر بودن در حوزه های مختلف کسب و کار نتوانسته باشد نشان تجاری با قدرت و گستردگی بالا ایجاد نماید و یا از دیدگاه مشتریان، برند نامناسب یک بخش از کسب و کار بر سایر بخش ها اثر هاله ای گذارده باشد، می توان با اتخاذ رویکرد تقسیم بنگاه به زیرمجموعه ، ریسک پذیری نشان تجاری کل را کاهش دارد در این مدل هر یک از واحد های مستقل کسب و کار ضمن اینکه از نشان تجاری شرکت مادر استفاده می نمایند می توانند اقدامات ابتکاری منحصر به فردی را برای تقویت نشان تجاری خود به صورت مستقل برنامه ریزی و جاری سازی نمایند رویکرد تقسیم سازمان تبعات قانونی و مالیاتی را نیز به همراه خواهد داشت که با توجه به شرایط حاکمیتی باید مورد توجه قرار گیرند. به عنوان جمع بندی می توان گفت تحقیقات متعدد در حوزه کسب و کار نشان می دهد رویکرد نوین به معماری شرکت ها معطوف به کوچک سازی سازمانی و ایجاد شبکه هایی از سازمان های خودگردان است که هر یک بر مبنای مزیت رقابتی متفاوتی شکل گرفته اند و هم افزایی میان آنها بازدهی کل را بهینه می نماید.