دلایل ناکارامدی روش سنتی تحلیل داخلی محیطی

مقاطع زمانی در تحلیل استراتژیک بر مبنای تکنیک SWOT

۱-معمولا انجام آنالیز داخلی خارجی بر مبنای شروع دوره های زمانی برنامه ریزی می شود، مثلا سازمان تصمیم می گیرد هر سال یا هر دو سال یک بار این تحلیل را به انجام برساند. به عبارت دیگر محرک (Trigger) فعالیت تحلیل SWOT معمولا شروع دوره زمانی است در حالی که ویژگی های سازمانی با شروع دوره های زمانی تغییر نمی کند و ماهیتی پویا دارد. در روش های جدید، محرک فعالیت های تحلیلی استراتژیک، مشاهده یک چالش مهم سازمانی یا پیش بینی تغییر اثر گذار در محیط سازمان است. تا با رصد مداوم این اتفاقات و تغییرات، راهبردهای پویا و منعطف را برای سازمان ایجاد نماید. به عبارت دیگر می توان گفت استراتژی هایی که از خروجی تحلیل های SWOT ( به تنهایی ) حاصل می گردد معمولا راهبردهایی پویا، منعطف و به موقع نخواهد بود.

رویکرد روش SWOT به تحلیل وضعیت فعلی و ناتوانی در تحلیل آینده

۲-فرض تحلیل محیطی در روش SWOT بر آن است که فرصت ها و تهدیدهای محیط، قابل پیش بینی هستند و محتملا به وقوع می پیوندند. شاید این فرض در دهه های گذشته برای برخی از صنایع و بازارها صحیح بوده باشد اما امروزه – به گونه ای که در نمودار زیر نیز ملاحظه می گردد – وقایع زیادی در بازار ممکن است اتفاق بیافتد که در زمان تحلیل غیر قابل پیش بینی باشد یا اگر هم بتوان آن را پیش بینی کرد نه قطعا، بلکه به صورت احتمالی اتفاق بیافتد. بنابر این به جرات می توان گفت که تمرکز تحلیل SWOT عمدتا نه بر “تغییرات محیطی” بلکه بر “وضعیت فعلی محیط” قرار دارد. متاسفانه این واقعیت نگران کننده است چون عمده فرصت های بازار، در اثر به هم خوردن تعادل محیطی ( وضعیت فعلی محیط ) حاصل می شود که قدرت متد SWOT برای تحلیل آن زیاد نیست. امروزه مهم ترین منبع بالقوه مزیت برای سازمان ها شناسائی عدم قطعیت های محیطی است و آن بنگاه از مزیت رشد جهشی برخوردار خواهد شد که بتواند یک عدم تعادل در بازار را کشف نموده و با ارایه محصولات یا خدماتی – پیش از بقیه – آن را به وضعیت متعادل بازگرداند

۳–در تحلیل SWOT، ضعف ها، قوت ها ، فرصت ها و تهدیدها به صورت منفک از یکدیگر لیست گردیده و امتیازدهی و اولویت بندی می گردند. اما واقعیت آن است که اثر گذاری محیط بر سازمان و حتا اثرگذاری قابلیت ها و ضعف های داخلی بر آن کاملا پویا است.به عبارت دیگر، مجموعه ای از فرصت ها و تهدیدها یا قوت ها و ضعف ها همراه با یکدیگر، سناریوهای متفاوتی را ایجاد می کنند که هر یک از این سناریوها تاثیر گذاری متفاوتی بر سازمان خواهد داشت. به عبارت دیگر در روش تحلیل داخلی– خارجی، تاثیر گذاری آیتم ها به صورت منفرد بررسی می گردد در حالی که در واقعیت این عوامل واجد تاثیر گذاری متقابل (Interaction) با یکدیگرند. در نمودار زیر که بر اساس تحلیل گروه مشاوران مکنزی است، مشخص گردیده که توجه به پویایی محیط با تحلیل ” سناریو” محور، جایگاه ویژه ای در تحلیل های استراتژیک امروز یافته است.

رویکرد به آینده و نه گذشته

۴– تحلیل SWOT معمولا معطوف به گذشته است و یکی از نقدهای وارد بر آن این است که معمولا دلایل موفقیت در گذشته به عنوان قابلیت هایی اثر گذار برای آینده نیز در نظر گرفته می شود. در حالی که با توجه به پویایی محیطی محتملا قابلیت های ویژه و تمایزات گذشته نمی تواند لزوما برای آینده نیز منشا اثر باشد.

۵–معیارهای امتیاز دهی و اولویت بندی در روش SOWT کاملا شهودی است و از آنجا که به پارامترهای زیادی امتیاز دهی می شود، دقت کل محاسبه به شدت کاهش می باید. در حالی که انتظار از این نتایج کمی آنقدر بالا است که وقتی در ماتریس داخلی خارجی یا ماتریس TOWS قرار می گیرد، استراتژی های بسیار تعیین کننده ای مانند رویکرد تهاجمی در مقابل تدافعی را تعیین نماید. انتظاری که با توجه به شهودی و نادقیق بودن آن ارزیابی های اولیه، معمولا نمی تواند براورده نمی شود و نتایج آن چندان قابل اتکا نخواهد بود. ضمن اینکه معمولا تحلیل گران داخلی سازمان با توجه به علاقه مندی به اهمیت و اثرگذاری قابلیت های موجود را بیش از حد زیاد ارزیابی می کنند که این خطای ادراکی موجب چیرگی وزن قوت ها بر ضعف ها ( در ماتریس داخلی خارجی ) می شود که راهبردهای ” تهاجمی” را منتج خواهد کرد. در حالی که ممکن است واقعیت های سازمان موید افول نسبی مزیت و نیاز به اتخاذ راهبردهای محافظتی باشد.

۶–بسیاری بر این باور هستند در روش SWOT این فرض وجود دارد که سازمان از محیط تاثیر می پذیرد اما قدرت تاثیر گذاری بر آن را ندارد. یافته های تحلیلی جدید در باره شرایط صنایع و بازارها نشان می دهد که این مفروض به شدت قابل مناقشه است، امروزه حیطه اثر گذاری سازمان ها بر محیط بسیار گسترده است و تحلیل آن جایگاه ویژه ای را در بررسی های راهبردی به خود اختصاص داده است. امروزه میزان تاثیر گذاری بنگاه بر محیط با شاخص ” شکل پذیری” سنجیده می شود و نادیده گرفتن آن به منزله فراموش کردن بخش مهمی از امکان مانور سازمان در دامنه راهبردهای به حساب می آید. پس برخی از تحلیل گران معتقدند در صورت تبعیت از این پیش فرض الگوی SWOT، دیگر به قابلیت های ویژه بسیار مهم و تاثیر گذاری مانند قابلیت ” انعطاف پذیری سازمانی” یا ” انطباق پذیری سازمانی” یا ” مدیریت اکوسیستم کسب و کار” توجهی نخواهد شد. این واقعیت در نمودار اول اینگونه مشهود است که ویژگی “شکل پذیری” در بسیاری از بازارها وجود دارد که نباید نادیده گرفته شود.

۷–آنها که استفاده از این تکنیک را بارها بکار بسته اند، می دانند که با توجه به تاثیر سناریوای ویژگی های داخلی و محیطی بر سازمان، بسیاری از قوت ها می توانند در شرایطی ضعف به حساب آید و بسیاری از فرصت ها تهدید و بالعکس. پس عملا وزن دهی و اولویت دهی به این موارد بدون در نظر گرفتن سناریوهای محتمل آنگونه که در روش SWOT پیش بینی شده است مفید نخواهد بود. مشکل این قضیه آنجا حاد تر می شود که ویژگی تحلیلی بسیاری از مدیران میانی آنگونه است که معمولا تغییرات محیطی  مثلا  در حوزه تکنولوژی را به عنوان “تهدید” در نظر می گیرند– زیرا از نظر ذهنی تمایلی برای مواجهه با چالش های آن ندارند– در حالی که تغییرات محیطی از این دست، منشا بهترین فرصت ها برای شرکت است. این تمایل ذاتی ذهنی در بدنه سازمان، معمولا بر نتایج تحلیل SWOT اثر نموده و راهکارهای برامده از آن را عمدتا متمایل به “حفظ وضع موجود” می نماید.

۸–بسیاری از مواردی که در تحلیل بر اساس روش SWOT به نام قوت یا ضعف معرفی می شوند ماهیتا واجد این خصوصیات نیستند و بر اساس شرایط و موقعیت سازمان این خصوصیات را خواهند یافت. به عبارت دیگر آنچه که می تواند قوت یا ضعف سازمان باشد در تعامل با مزیت های موقعیتی سازمان معنی می یابد و نه فارغ از آن. مثلا می بینیم که در بسیاری از تحلیل ها گزاره هایی مانند “اندازه سازمان“،“رهبری بازار” و ... به عنوان قوت های سازمانی در نظر گرفته شده است در حالی که این ویژگی ها – حتا اگر وجود داشته باشد– مشخصا و لزوما همبستگی شدید و معنا داری با “درامد زایی” سازمان ندارد چون ممکن است بالقوه با مزیت های مهم دیگری مانند توانائی “انعطاف پذیری سازمانی” و “چابکی سازمانی” در تضاد قرار گیرد.

منابع:

Strategy to Beat the Odds, Mckiensy,2013

Creating More Value with Corporate Strategy, McKiensy, 2014

Just In Time Strategy, Lowell L Bryan