تحول استراتژیک در سازمان
چگونه می توان تحول را به عنوان عادت سازمانی تبدیل کرد
حسین نوریان،مشاور مدیریت استراتژیک
امروزه وضعیت مدیران ارشد، مانند فردی است که بر روی تردمیلی که در سرعت آخر تنظیم شده، ورزش می کند. شرکتی را در نظر بگیرید که در سه ماه گذشته، تحول بنیادین بازنگری در ساختار سازمانی و کم کردن لایه های مدیریتی و ایجاد ساختار فرایندگرا را تجربه کرده است و هنوز از آن بیرون نیامده مشاهده یک فرصت ازهم گسیختگی در بازار شرق دور، مدیرانش را به ایجاد دگرگونی در مدل کسب و کار وا داشته است ضمن آنکه از سال قبل، طرحی را برای بهره گیری از فرصت های تکنولوژی دیجیتال در کسب و کار دنبال می کرده است. این نمادی از وضعیت جاری در بسیاری از شرکت های جهان تراز کنونی است و اگر سازمان شما نیز می خواهد در چنین فضایی رقابت کند، باید ورودش را به فضای همیشه در تحول، خوش آمد بگوییم
دگرگونی های تکنولوژیک، قانون گذاری، رفتار مصرف مشتریان و ایجاد ازهم گسیختگی های پرتواتر در بازارهای مختلف مدل های کسب و کار موجود سازمان ها را با چالش مواجه کرده است و الزام ایجاد تغییرات سریع و بسیار اثر گذار را برای سازمان ها به همراه آورده است. برای مواجهه با چنین ریسک هایی، شرکت ها باید گونه های مختلفی از تحولات را تجربه کنند و همزمانی این تحولات با یکدیگر، رهبری سازمانی و مدیریت اثربخش بنگاه را با چالش فراوان روبه رو می کند. تحقیقات گروه مشاوران بوستون نشان داده است، که بیش از ۸۵ درصد شرکت های جهانی در ساله های گذشته بیش از دو تحول همزمان را تجربه کرده اند.
تحول (Transformation) به یک تغییر بنیادین در مدل کسب و کار، سازماندهی، فرهنگ، نیروی انسانی و فرایندها چه در کل سازمان و چه در یک بخش اطلاق می گردد. تحول بهبودی تدریجی در یکی از مولفه های سازمانی نیست بلکه معمولا یک تغییر دفعی و بنیادین است که با هدف بهبود شدید در بازدهی و ارزش آفرینی برای ذی نفعان انجام می شود در حالی که بهبود مستمر معمولا یک تغییر کوچک است که ابتدا از سرمایه انسانی آغاز شده و سپس در مولفه های دیگر سازمان هم اشاعه می یابد.
در چنین فضایی، توانایی برای ایجاد تغییر به عنوان یک مزیت رقابتی برای سازمان ها به شمار می آید که البته قابلیتی جدید است و تعداد شرکت هایی که توانسته اند از این مزیت رقابتی بهره کافی ببرند بسیار اندک اند. گویی اکنون شمشیر رقابت برای سازمان ها در نبرد فضای دگرگون، توانائی آنها در ایجاد تحول های عمیق و سریع سازمانی است.
چرا بسیاری از شرکت ها در انجام برنامه های تحول شکست می خورند؟
دلایل این نارسایی متعدد است، اول آنکه بنگاه ها معمولا بر روی تغییرات کوتاه مدتی که از بالای هرم ساختار سازمانی به پایین آن تحمیل می گردد، تمرکز می کنند. زیرا بسیاری از برنامه های تغییر در اثر فشار ذی نفعان اثر گذار سازمان مثلا سازمان بالادستی، هیات مدیره یا سهام داران که از وضعیت عملکردی شرکت ناراضی هستند، آغاز می شوند که این موجب دستپاچگی مدیریت ارشد به اجابت فوری آن درخواست می شود و آنها برنامه های واکنشی کوتاه و ضربتی را برای مواجهه با این نارضایتی ها تعریف می کنند! درحالی که تحول در عملکرد سازمان در گرو تغییر همزمان و یکپارچه مولفه های مدیریتی متعدد از جمله سازماندهی و رفتار کاری کارکنان است و تمرکز مقطعی و ایجاد فشار موردی بر روی یکی از این جنبه ها طبیعتا نمی تواند دگرگونی پایداری را برای سازمان فراهم آورد.
دوم باید به یاد داشته باشیم که تحول دوام آور، به ایجاد تغییر در مدل و فرایندهای کسب و کار احتیاج دارد که شامل روش های تفکر سازمانی، حل مساله و انجام فعالیت های روزمره کاری می شود. البته تغییر فرایندها بر روی کاغذ آسان است اما مدیریت ارشد باید بتواند قابلیت های سازمانی لازم برای اجرای این دگرگونی ها را برای کارکنان فراهم کند که در راس آن شایستگی های جدید مورد نیاز برای اجرای فرایندهای بهبود و تغییر یافته است و سپس با فراهم آوری قابلیت های مربی گری، این فرایندهای جدید را سریعا در سازمان مستقر نماید.
و درنهایت یکی دیگر از هم ترین دلایل شکست در ایجاد تحول پایدار، نگرش بخشی مدیران به یک مولفه سازمانی بدون در نظر گرفتن تاثیر گذاری آنها بر یکدیگر است در حالی که عملکرد سازمانی از پویاپی زیادی برخوردار است و اثر دگرگونی در یک مولفه مانند ساختار سازمانی، فرایندها، سیستم های اطلاعاتی و مانند آن اگر به صورت متوازن انجام نشود با واکنش دیگر مولفه ها از بین می رود.
اکنون این سوال مطرح می شود که پس چه باید کرد؟ چه تمهیداتی وجود دارد که تحول هم به عنوان یک عادت روزمره در سازمان نهادینه شود و موفقیت پایدار آن تضمین گردد؟ در ادامه به برخی از این بینش های آزموده شده اشاره می کنیم!
الهام بخشی با استفاده از فلسفه وجودی
معمولا جنبه های مالی و عملکردی سازمان به عنوان پیشران ها و انگیزه های تحول و تغییر در سازمان بیان می گردند. طبیعتا این موارد از نظر سهام داران، هیات مدیره و مدیران ارشد بسیار مهم هستند اما آیا به همان اندازه می توانند در کارکنان نیز نیرو و اشتیاق برای ایجاد تغییر را ایجاد کنند؟ پژوهش های متعدد نشان می دهد که جواب منفی است! حتا اگر که گفته شود که میزانی از این سودآوری افزوده شده خودشان را هم منتفع خواهد کرد. اگر بخواهیم از توان حداکثری کارکنان برای تغییر پایدار بهره گیریم، باید دلایل ریشه ای و الهام بخش تری را بیان کنیم. آنها باید احساس کنند در اثر این دگرگونی ارزش افزایی و خود شکوفائی فردی شان نیز ارتقا می یابد. نکته حایز اهمیت این است که این فلسفه و اهداف باید به زبان تک تک کارکنان ترجمه شود و آنها تاثیر منحصر به فرد خود را در دستیابی به آن بیابند. در این زمینه ایفای نقش مدیریت ارشد به عنوان الگوی بدنه سازمان بسیار اهمیت دارد، آنها اگر توجه به این فلسفه را در رفتار مداوم مافوق بیابند، بسیار به آن متعهد تر خواهند بود. بهتر است به جای تمرکز صرف بر القای این اهداف به کارکنان، از خودشان بخواهیم که آن را بیابند و بازگو کنند تا این باور برای آنها بهتر درونی سازی گردد.
مدیریت موثر سطح توان کارکنان
بی شک، تحول فعالیتی بسیار انرژی بر است، زیرا فعالیت های کنونی برای کارکنان عادت شده است و در اثر طی کردن چرخه یادگیری، آنها با بهره گیری از سطح توان کمتری فعالیت های جاری خود را انجام می دهند که برای تغییر آن باید انرژی بیشتری به کار گرفته شود. در درازمدت مخصوصا در زمان هائی که تحولات سازمانی پی در پی اتفاق می افتد، توان روحی و جسمی کارکنان تحلیل می رود و این هشداری است برای مدیران که ضمن اختصاص زمان کافی برای خود گرفتن با تغییر، فرصت های بازآفرینی (Recovery) روحی و جسمی را هم برایشان فراهم سازند. در این حالت گره زدن تحول به ارتقا فردی و سازمانی کارکنان می تواند یکی از راهکارهای اثرگذار باشد.
ایجاد فرهنگ سازمانی چابک
چابکی سازمانی همانقدر که برای انطباق پذیری با دگرگونی های محیطی موثر است، برای اجرای کارامد تحول های سازمانی هم حیاتی است. سازمان هائی که در ایجاد تحولات پایدار و مستمر موفق بوده اند معمولا از ساختارهای سازمانی مسطح تر چابک برخوردارند و بروکراسی سازمانی را به حداقل رسانیده اند آنها بر تشکیل تیم های کوچک حل مساله تمرکز کرده اند و نظام مدیریت عملکرد سازمانی و فردی را متناسب با ایجاد انگیزه برای چابکی هرچه بیشتر شکل داده اند. سطح اختیارات تصمیم گیری کارکنان در این بنگاه ها معمولا بیشتر است و از قابلیت تصمیم گیری سریع برای حل مسائل سازمانی خود برخوردارند أنها برای تجربه گری کارکنان اهمیت فراوان قائل می شوند.
استقرار نظام مدیریت دانش سازمانی
سازمان های همواره در تحول، مدیرانشان را برای تصمیم گیری سریع برای حل چالش های سازمانی توانمند می کنند یکی از راهکارهای آن، ایجاد نظام های مدیریت دانش سازمانی است. آنها سیستمی را بنا می دهند تا کارکنان درس آموخته های سازمانی شان را ثبت کنند و با دیگر همکاران به اشتراک بگذارند. این درس آموخته ها عمدتا نتایج تصمیم گیری ها و اجرای فرایندها است که بهره گیری از آنها به کارکنان کمک می کند از تجارب شکست و موفقیت های قبلی بهره گیرند و آزموده را دوباره نیازمایند که این قابلیت سازمانی چابکی ممتازی را در حوزه تصمیم گیری فراهم می آورد و اثربخشی رویکردهای مدیریتی را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است. جهت دریافت اطلاعات بیشتر با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرماپید.
