تحول سازمانی با طوفان فکری اثربخش
چگونه خلاقیت کارکنان را برای تغییر به کار گیریم
حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک
چالش طوفان فکری
همه ما که با سازمان ها سر و کار داریم، بارها در جلسات بی حاصل و خسته کننده طوفان فکری نشسته ایم، جلساتی که برای پیشبرد اهداف نوآوری سازمان، ایجاد تحول و بهبود و مانند آن برگزار می شود اما حاصلی جز خستگی و احساس بی فایدگی ندارد زیرا معمولا از آنها نتیجه ای حاصل نمی شود!
در حالی که طوفان فکری روشی است که اگر قواعد آن به درستی اجرا شود، می تواند ابزاری اثربخش برای ایجاد تغییرات سازمانی باشد.
پرسیدن سوالات درست ، درست پرسیدن سوالات و ایجاد جعبه های جدید در ذهن کارکنان، آنها را به سمت تفکر تحول آفرین سوق می دهد و پنجره های جدیدی را فراروی سازمان می گشاید اما مشکل اصلی آنجا است که ورود بدون برنامه به جلسات طوفان های فکری و بروز عارضه هائی همچون سکوت سازمانی و خطاهای ادراکی مانند پیروی از جمع و تمایل به حفظ وضع موجود، مانع به ثمر نشستن آن آرزوهای مدیریتی از این تکنیک مدیریتی-رفتاری می شود.
طوفان فکری اثربخش با ایجاد فضای مساعد برای آن شروع می شود. محیطی بدون قضاوت با اجتناب از پیش داوری که در آن جمله هائی “به هیچ وجه جواب نمی دهد” نداریم و رویدادهایش خارج از مناسبات روزمره سازمان برنامه ریزی شده است. دعوت از افراد برخوردار از دیدگاه های متفاوت و متناقض در این جلسات ضروری است و کارکنان با استعدادی هم برای تسهیل گری برگزاری این جلسات باید جذب، توانمند و بکارگمارده شوند.
برگزاری جلسات تحولی مانند طوفان فکری نه یک فعالیت بلکه یک فرایند و چرخه مستمر سازمانی است که اثربخشی آن وقتی ایجاد می شود که در سازمان به مثابه یک رفتار و عادت، تبدیل به فرهنگ شده باشد. برای پایه گذاری چنین فرایندی چرخه ای با پنج گام به شرح زیر پیشنهاد شده است:
گام اول: شک و تردید:
افراد را برای تردید درباره باورهای کاری و حرفه ای شان تشویق و برای به چالش کشیدن آنها تهیج می کنیم. رویکرد و باور ذهنی آنها را از اینکه امروز کارها چگونه انجام می شود به بازشناسی مشتری و نیازهایش، شیوه های رقبا ، چالش های زنجیره تامین و محصولات و فرایندهای جاری سوق می دهیم تا ذهن متصلب شده بر وضعیت موجود آماده تغییر گردد بیان ریسک ها و نارسائی های فعلی و اثرات نامناسب آنها بر کارکنان یکی از تمهیدات موثر در این گام است.
گام دوم: اکتشاف
اطمینان حاصل می کنیم که سوالات درستی در جلسه پرسیده می شود، آنها به خوبی چارچوب بندی می شوند و فهم مشترکی از مساله در بین اعضا به وجود می آید. آیا ما مشتریان و رقبا را به خوبی می شناسیم؟ آیا روند یا سیگنالی وجود دارد که به آنها توجهی نمی کنیم؟
گام سوم: واگرائی
اشتباه بزرگ در جلسات طوفان فکری تلاش برای همگرائی بین دیدگاه ها از آغاز است. این اشتباه اگر توسط مدیران یا افراد با قدرت جمع اتفاق بیفتد، منجر به سکوت دیگران خواهد شد و ایده های خلاقانه در جلسه مطرح نمی شود. مدیران ارشد باید بدانند که قرار نیست آنها حرف اول را بزنند بلکه باید شکیبا باشند و تا موعد ابراز حرف آخر، صبر کنند. در این مرحله به هیچ وجه بر کیفیت ایده ها تمرکز نمی کنیم بلکه شیوه اداره جلسه را به سمت دریافت تعداد هرچه بیشتر ایده ها قرار می دهیم، زیرا ایده های بهتر همیشه از دل پیشنهادات بیشتر برون می آیند. مهم ترین عامل موفقیت در این مرحله کنار گذاشتن قضاوت است و قیف اولویت بندی و گزینش است.
گام چهارم: همگرائی
در این مرحله قیف گزینش ایده ها به تدریج تنگ تر می شود. با پیروی از معیارهای از پیش تعیین شده، شبیه سازی میزان اثربخشی ایده ها و تجزیه و تحلیل و اولویت بندی آنها بهترین ایده ها را مشخص می کنیم
گام پنجم: بازیابی:
در فضای کسب و کار کنونی که همه چیز مدام تغییر می کند، باورهای قدیمی درباره مدل کسب و کار یعنی اذهان مدیران و کارکنان از رده خارج می شود و دیگر کارامد نیست. هرچه نیاز به انطباق پذیری با محیط دگرگون بیشتر باشد، ذهن کارکنان نیز باید منعطف گردد و از اینرو آن باورها را باید با دیدگاه های جدید جایگزین کنیم. به چالش کشیدن وضع موجود باید به عنوان رفتاری مستمر در سازمان نهادینه شود و برای دستیابی به این مهم، نمی توان منتظر بروز چالش ها بود بلکه باید مکانیزم هائی برای پایش مستمر محیط و رصد دگرگونی ها را در سازمان ایجاد کنیم.
افراد مناسبی را در جلسه دعوت و کاری کنیم که به حضور در آنجا افتخار کنند
برای آنکه منابع اطلاعاتی و دانشی جلسه قوی تر باشد، از بکارگیری افراد با دیدگاه های متنوع اطمینان حاصل کنید. دعوت از کارکنانی با سنین مختلف، سابقه کار، تحصیلات و پیش زیمنه کاری متفاوت و باورهای متناقض، کمیت و کیفیت اطلاعات ورودی را افزایش می دهد. امروزه تنوع بخشی به کارکنان در سازمان ها به عنوان یک رویکرد توانمند ساز بسیار جدی مطرح است. زیرا تفاوت های فردی موجب ایجاد اختلاف پتانسیل و در نتیجه آن پویائی و حرکت در سازمان می شود. وقتی که همه ما خود را دارای ایده های بکر می دانیم، خوب است که مدیران ارشد نشان دهند که کارکنان عضو گروه های کاری را یک به یک و بر مبنای معیارهای مهم گزینش کرده اند. این موضوع اشتیاق حضور در جلسه و مشارکت را در آنها را بیشتر می کند. بگذاریم که بدانند که این انتخاب به دلیل تجاربشان بوده است و یا آنها گزینه هائی برای رهبری در نسل های بعدی سازمان خواهند بود.
ایجاد اشتیاق برای ایده پردازی می تواند با بازگوئی داستان هائی از افراد خلاق، آنها که جهان را تغییر داده اند آغاز شود. به یادشان بیاوریم که گروه هائی مانند آنها توانسته اند صدها ایده خلاقانه را برای سازمان ها ایجاد کنند و با تغییر زاویه دید نسبت به مشکلات می توان راه حل های خلاقانه تری را برای غلبه بر آنها را کشف کرد. پرسیدن سوالات ساختیافته و دقیق بسیار موثر است. مثلا به جای آنکه بگوئیم چگونه می توان درامد این شرکت را افزایش داد، اگر به بپرسیم که چه راه حل های ساده ای برای نابودی سریع سازمان وجود دارد؟ آنگاه چالش ها و عارضه های کیفی تری را کشف خواهیم کرد. با پرسش گری دقیق همچنین می توانیم بر سکوت هویتی کارکنان فایق شویم و خطاهای ذهنی ادراکی آنها را در جهت ایده پردازی خلاقانه کاهش دهیم.
محیطی امن برای ایده های رادیکال، بغرنج و چالشی فراهم کنیم
همواره همزمان با بروز دیدگاه ها و ایده های جدید، منفی باف های گروه هم ظاهر می شوند. نکته جالب توجه آن است که معمولا هیچ ایده کارامدی نیست که محدویت یا تناقضی نداشته باشد و دربرابر تمامی گزینه های استثنا و پیشامدهای خاص قابل توجیه باشد. توجه داشته باشیم که ایده ها در زمان ابراز هنوز خام هستند و پیشنهاد دهنده آن تا آن لحظه فرصت ایجاد انسجام در آن را نیافته و نتوانسته است آن را در برابر عدم قطعیت های مختلف تست کند، پس هرچه ایده پردازی کار مشکلی است، سرکوب دفعی آنها راحت است و این معضلی است که در اغلب موارد دامنگیر جلسه های طوفان فکری می شود در حالی که وضعیت موجود معمولا با ایده هائی که اکنون غیر منطقی و نامربوطند تغییر خواهد کرد.
ایده های رادیکال و اجرائی (Practical) را جداگانه به رای بگذاریم
طبیعتا وقتی قضاوت افراد درباره ایده های مختلف را بپرسیم، آنها نسبت به راه حل های آشنا، شناخته شده و در دسترس تر اطمینان بیشتری دارند و آنها را انتخاب خواهند کرد در حالی که همانطور که گفته شد، معمولا راه حل های دور از ذهن و رادیکال کلید حل مشکلند. تجربه نشان داده است که تمایل ذهنی کارکنان به سمت پذیرش دیدگاه هائی است که تاکنون به کار برده شده است یعنی دقیقا همان هائی که نتوانسته اند چالش های وضع موجود را مرتفع کنند و حتا احیانا به وجود آورنده آنها هستند. ساده است، ایده های خلاقانه به سرعت رد می شوند به دلیل آنکه کمتر فهمیده شده اند، تجسمشان سخت است و مخاطره آمیز به نظر می رسند. پس با دسته بندی ایده ها بر مبنای میزان دور بودنشان از وضع موجود و بررسی جداگانه هر دسته می توان این خطاهای ادراکی در خلاقیت را به حداقل رساند.
زمانی را برای تفکر در خلوت فراهم کنیم و اطمینان بیابیم که همه صداها شنیده شده است:
معمولا در همه جلسات، صدای برخی از افراد بیشتر شنیده می شود. آنها که ارشدترند و کسانی که از قابلیت های دانشی یا تجربی بیشتری برخوردارند و یا تکنیک های سخنوری را بهتر می دانند معمولا کنترل جلسه را به دست می گیرند، آنها اغلب از فضاهای بیشتری هم برای ابراز نظر برخوردارند و جمع این دو خاصیت، منجر به این می شود که همواره برخی از ایده ها در سازمان مطرح شود و بسیاری از آنها شنیده نشوند. به این منظور بهتر است چالش های زمینه ای که طوفان فکری برای آنها برگزار می شود را از قبل به شرکت کنندگان اطلاع بدهیم و آنها بخواهیم که پیش از جلسه راجع به آنها فکر کنند و ایده های خود را به آنجا بیاورند
حاضرین را برای اقدامات بعدی متعهد کنیم
انرژی و انگیزه ای که یک جلسه طوفان فکری خوب ایجاد می کند، می تواند پس از پایان جلسه به سرعت تبخیر شده و از بین برود بدون آنکه هیچ تعهدی در شرکت کنندگان برای پیگیری و اجرای ایده های به دست آمده ایجاد شده باشد. پس بعد از هر رویداد باید از حاضرین در مقابل هم بخواهیم که دیدگاه هایشان در باره ایده مصوب را با صدای بلند و شفاف بگویند و گام هائی که برای اجرای آن برخواهند داشت را بیان کنند.
استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است
جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمائید
این مطالب را هم ملاحظه نمائید
