اجرای موفق مدیریت استراتژیک

حسین نوریان- مشاور مدیریت کسب و کار

سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان، سه شنبه ۹ مرداد ۱۳۹۷

در بسیاری از سازمان های متعالی، مدیریت استراتژیک به صورت فرایندی رسمی در سازمان استقرار یافته است که گام ها و ورودی ها و خروجی های آن از پیش معین گردیده و مدیران در مقاطع زمانی مشخص با اجرای این فرایند استراتژی ها و اهداف سازمانی برای را برای دوره بعدی تدوین می نمایند. رسمی سازی فرایند مدیریت استراتژیک، به نهادینه شدن آن در سازمان کمک می کند اما روی دیگر این سکه آن است که چارچوب سازی برای استراتژی گذاری، آن را با خطر کلیشه ای شدن مواجه نماید. وجود ابزارها و مدل ها برای تصمیم گیری های سرنوشت ساز سازمانی اگرچه به ذهن مدیران نظم می بخشد اما ممکن است مهارت تفکر انتقادی خارج از جعبه را از آنها سلب نماید. به گونه ای که در بسیاری از ارزیابی ها مشاهده می کنیم که اگرچه ویژگی های محیطی و داخلی سازمان ها دگرگون گردیده اما خروجی های تحلیل استراتژیک بنگاه ها، نسبت به دوره های قبل هیچ تفاوتی نکرده است. مشاوران زبده مدیریت استراتژیک دریافته اند که در کنار رسمی سازی فرایند مدیریت استراتژیک، تمهیدات زیر نیز باید با هدف حفظ اثربخشی آن در سازمان در نظر گرفته شود.

گسترش هنر پرسش‌گری:

شناسائی دقیق و جامع وضعیت داخلی و محیطی سازمان نه با تکمیل پرسش نامه های کلیشه ای، بلکه در اثر نهادینه سازی گفت و گو های انتقادی در شکل می گیرد. محاوره های مدیریتی، مهم ترین منابع برای شناخت قوت ها، ضعف و ها و تهدیدها و فرصت های سازمان هستند و مدیران موفق به جای تمرکز بر سخنرانی و اطلاع رسانی در جلسات، آنها را به سمت و سوی پرسش های استراتژیک سوق می دهند، سمت و سوی بازار کدام است،؟ بنگاه ما با چه چالش هایی در شرایط رکود اقتصادی مواجه است و اگر این وضعیت ادامه یابد، چه اتفاقی خواهد افتاد؟، در صورتی که قیمت تمام شده محصولات و خدماتمان را کاهش دهیم واکنش رقبا چه خواهد بود؟ پرسش های استراتژیک خوب بر خلاف مدل های قدیمی و کلیشه ای، به جای رصد گذشته ، معطوف به تحلیل و پیش بینی عدم قطعیت های آینده هستند و به جای تحلیل یک وضعیت ثابت، سناریوهای پیش رو را ترسیم می نماید، جک ولش نمونه ای موفق از هنر پرسش گری را در جنرال الکتریک به نمایش می گذاشت، او از مدیران میانی خود می خواست که مدل کسب و کاری را معرفی کنند که نشان دهد یک مدیر متمرد چگونه می تواند سازمان را با بحران مواجه سازد! تحقیقات روانشناسی نشان می دهد نیروی ذهنی ناشی از ترس از شکست بر امید به خوشنودی از پبروزی همیشه غلبه دارد، پس معمولا پرسش های سناریوای منفی در تحلیل راهبردی موثر تر عمل ی نمایند!

بکارگیری دیدگاه های متفاوت:

بنیادی ترین وظیفه مدیریت استراتژیک در دنیای امروز آن است که برای ما مشخص کند که تغییرات محیطی و داخلی چگونه در حال اتفاق افتادن است و چطور می توان با منطبق سازی بنگاه با ویژگی های آن، منفعت پایدار بیشتری را حاصل نمود. اما متاسفانه بسیاری از شرکت ها نمی توانند به سرعت این دگرگونی ها را مشاهده کنند که در اغلب موارد دلیل آن، افتادن در دام غرور ناشی از تعصب بر قابلیت های کنونی است، مدیران اینگونه شرکت ها می پندارند با مزیت ها و شایستگی هایی که منجر به بروز موفقیت های قبلی شده است، پیروزی های بعدی نیز رقم خواهد خورد در حالی که معمولا اینگونه نیست! بازار و محیط پیرامونی ما همواره در حال دگرگونی است، پس قابلیت های سازمانی هرچند متمایز و غرورآفرین قبلی، برای جنگ رقابت در بازار فردا موثر نخواهد بود! برای غلبه بر این ناتوانی، مدیران باید استفاده از دیدگاه های نوین را در بنگاه نهادینه کنند تا مانند لنزهای جدید، نقاط کور بینش سازمانی را هویدا کند. مدل زدگی در تحلیل استراتژیک، ناخودآگاه موجب می شود، اطلاعات تحلیلی قبلی مدام در دوره های بعدی نیز تکرار شود و تصمیمات استراتژیکی که بر پایه آنها اتخاذ می گردد نتواند، قابلیت های رقابتی سازمان را افزایش داده یا شایستگی های جدیدی را به آن بیفزاید. بکارگیری دیدگاه های چندگانه با استفاده از بررسی ابر روندنماها (Megatrends)، تحلیل های مبتنی بر سناریو یا استفاده از روش های تفکر و تحلیل سیستمی میسر است. رهبری سازمان باید به گونه ای باشد که مدام باورهای ذهنی موجود در سازمان را به چالش بکشد و دیدگاه های خارج از سازمان مانند نظرات مشتریان و تامین کنندگان و حتا رقبا را در تحلیل های سازمان اثر دهد. امروز بکارگیری روش های نوآوری باز که طیف گسترده ای از ذینفعان درونی و بیرونی سازمان را در تحلیل آن مشارکت می دهد، توانسته است هزینه های تحقیق و توسعه را به شدت کاهش داده و اثربخشی آن را چند برابر نماید، چنین الگویی در تحلیل راهبردی سازمان نیز می تواند بسیار موثر باشد، ابزارهای جدید مانند مدیریت و تحلیل تجربه مشتری و تحلیل پویای ذینفعان نیز برای نهادینه سازی بکارگیری دیدگاه های متفاوت، موثر خواهد بود.

گسترش مشارکت در استراتژی:

بی تردید حوزه ای که مدیران اجرائی و استراتژیک نسبت به آن بیشترین نگرانی و بی اطمینان را دارند، حوزه مشارکت سازمانی در استراتژی است. نقل قول مشهوری به ما یاداور می شود که “فرهنگ سازمانی، استراتژی را مانند صبحانه می بلعد”، عارضه تقریبا همگانی در مدیریت استراتژیک حتا در سازمان های موفق آن است که میان آنها که در سازمان فکر می کنند (Thinkers) و آنها که کارها را انجام می دهند (Doers) شکاف عمیقی وجود دارد و گفتگوهای میان این دو نیز ارزش افزایی کمی به همراه دارد. امروزه دیگر هدف تنها مشخص کردن استراتژی ها نیست بلکه پرورش دادن استراتژیست ها در لایه های مختلف سازمانی است، کسانی که بتوانند استراتژی ها را به عنوان زندگی روزمره کاری خود در تمامی تصمیماتشان متبلور سازند. گروه مشاوران بوستون تغیرات زیر را در چهار بعد “آهنگ”، “ریتم”، “تالار گفتگوها” و “نقش ها” پیشنهاد می کند تا بر مبنای بهترین تجربیات سازمان های موفق، مشارکت در استراتژی در سازمان بیشینه گردد.

تغییر آهنگ استراتژی:

شیوه مواجهه با تحلیل های استراتژیک باید از اسلایدهای پاورپوینت به گفت و گوهای موثر بر روی سناریوها تغییر کند. سبک رسمی تکمیل فرمت های جمع آوری اطلاعات داخلی و محیطی باید تبدیل به مکانیزم غیر رسمی به اشتراک گذاری ایده ها گردد. برای گسترش ایده ها باید بر چند موضوع استراتژیک محدود، عمیق تر تمرکز کرد و وقت بیشتری بر روی تبادل نظر و بحث بر روی آنها صرف کرد و افرادی که تا کنون کمترین نقش را در ابراز ایده ها داشته اند به کار گرفت.

تغییر ریتم استراتژی:

تقریبا همه صاحب نظران استراتژی بر این باورند که تواتر انجام تحلیل های استراتژیک باید بیش از یک بار در سال باشد، تحقیق گروه مشاوران بوستون روند گویایی را نشان می دهد که در شرکت های پیشرو، تعداد مناسبت های گفت و گو درباره استراتژی افزایش یافته است. مثلا در شرکت UPS، جلسات گفت و گوی استراتژی به صورت معمول به میزان یک نیم روز در ماه انجام برگزار می شود. پژوهش های نوین بر روی اثربخشی استراتژی ها در سازمان نشان می دهد که اگر محرک انجام مدیریت استراتژیک در سازمان از مقاطع زمانی-مانند اول هر سال- به مشاهده یک چالش داخلی یا محیطی تغییر کند، کارایی فرایند راهبردگذاری بیشتر خواهد شد.

ایجاد تالار گفت و گوها:

سازمان های پیشرو، تالارهای گفت و گوی متعددی را برای تحلیل فضای کسب و کار و بازار و استراتژی ایجاد کرده اند. وجود این تالارها در راستای مدیریت دانش سازمانی موجب کشف و اشاعه دانش و بینش ضمنی کارکنان در حوزه نهادینه سازی استراتژی می گردد که شامل کمیته مدیران ارشد، کارگروه های استراتژی واحدهای کسب و کار و تیم های تحلیلی است که برای تمرکز بر مصادیق مهم استراتژیک به صورت مقطعی تشکیل می گردند و گروه های است که برای شبیه سازی مدل کسب و کار جدید ( خروجی استراتژی ) و تحلیل پیامدهای آن ایجاد می گردند.

کشف نقش‌های جدید:

وقتی فرایند مدیریت استراتژیک بیشتر ماهیت گفت و گویی به خود گرفته است، نقش واحد استراتژی در سازمان ها بیشتر به سمت راهبری، تسهیل گری و مربی گری گرایش می یابد. دیگر وظیفه واحد استراتژی سازمان، تدوین و ابلاغ استراتژی های سازمان نیست بلکه تربیت استراتژیست های کارامد از آن انتظار می رود. سازمان هایی که توانسته اند نقش مربی گری استراتژی را ایجاد کنند به سرعت از منافع فرهنگ سازی گفت و گو درباره استراتژی ها در سازمان بهره مند شده اند و توانسته اند نهادینه سازی استراتژی و اجرای آن را با موفقیت بیشتری به انجام رسانند

این مطالب را هم ملاحظه نمائید:

تحقق استراتژی در سازمان

ناتوانی در اجرای استراتژی ها

استفاده از این مطلب تنها با ذکر منبع مجاز است

برای دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت استراتژیک با ایمیل 

hossein.nourian@gmail.com

 تماس حاصل فرمایید.