این روزها سازمان ها در معرض فشار نیاز به افزایش انطباق پذیری با محیط و چابکی در انعطاف پذیری متناسب با ان قرار گرفته اند و آنها که بر آتش مدیریت سازمان های پیچیده کنونی دستی دارند، دریافته اند موفقیت استراتژیک بنگاه های اقتصادی بیش از آنکه مانند گذشته به مقیاس تولید بالا و ویژگی های سازمان بزرگ بستگی داشته باشد، در اثر افزایش چابکی و انعطاف پذیری به وجود می آید و آنچه که در گذشته مزیت های رقابتی چشم گیر به حساب می آمده اند، چه بسا امروز ماهیت یک چالش سازمانی یا یک مانع اثر گذار در ارزش آفرینی سازمان را به خود گرفته اند. حالا اگرچه این ریسک های محیطی گریبان گیر اغلب صنایع شده است اما شدتش در حوزه های مختلف کسب و کار متفاوت است و گسترده ای از رویکردهای کوچک و مستقل سازی تا سازمان های مبتنی بر پلاتفرم را شامل می شود. اما هرچه و در هر اندازه ای که باشد، لزوم سازمان دهی مجدد شرکت ها را اجتناب پذیر کرده است. به گونه ای که تحقیقات گروه مشاوران بوستنون نشان می دهد بیش از هشتاد و پنج درصد سازمان های نوآور امروزی، در پنج سال گذشته حداقل یک بار تغییرات ساختاری متحول کننده را تجربه کرده‌اند. با وجود آنکه شاخص های دگرگونی محیطی در کشور ما بیش از متوسط جهانی اش است آما بررسی میدانی سازمان های ایرانی، عقب ماندگی زیاد از رویکرد بازنگری و بازآفرینی ساختاری را نشان می دهد گوئی تجدید ساختار مبتنی بر اثرات دگرگونی های محیطی و متناسب با استراتژی های انطباق و انعطاف پذیری سازمانی، هنوز نتوانسته است در فرهنگ مدیریتی کشور جاری شود و این می تواند خسارت های جدی در کارائی و رقابت پذیری بنگاه های اقتصادی کشور را به همراه داشته باشد.

متاسفانه در حوزه سازمان دهی اشتباهی رایج، ذهن همه مدیران را تنها به سمت بازنگری در ساختار ( چارت سازمانی ) معطوف می سازد که اگرچه یکی از مولفه های اصلی سازمان دهی است اما از میان تمهیدات گوناگونی که باید برای بازآفرینی ساختاری سازمان اندیشیده شود، از جایگاهی کم اهمیت تر نسبت به مولفه ها دیگر همچون تیم های کاری، فرایندهای چایک و سازماندهی غیر متمرکز برخوردار است و سازماندهی چابک امروزین ماهیتی ساختار، انسانی، فرهنگی و استراتژیک دارد که باید با هم راستائی و همپیوندی کامل تعاملات فرایندی و روابط مدیریتی سازمان را نظم دهی کنند.

 

 

غیر متمرکز، گونه ای از سازماندهی است که از لایه بالای سازمان شروع می شود و سپس با رویکردی سلسله مراتبی به لایه های پائین تر تعمیم می یابد. در این شیوه از ساختار دهی، سازمان از گروه های کوچک خودگردان هم پیوندی تشکیل شده است که هر یک می تواند ماهیت مستقلی از مدل کسب و کار را تجربه کند، استراتژی های متفاوتی را به کار بندد و از نظام های مدیریتی متفاوتی متناسب ویژگی های ارزش آفرینی واحد خود بهره مند گردد. سازمان مادر که متشکل از گروه مدیران کسب و کارهای زیر مجموعه است، وظیفه تبیین دقیق حیطه ارزش آفرینی مورد انتظار از هر یک از واحدها، طرح ریزی و نگهداشت تعاملات ارزش آفرین بین آنها و فراهم آوری مزیت های مورد استفاده مشترک را بر عهده خواهد داشت. در این حالت نظام های مدیریتی کلان همچون مدیریت راهبردی و دانش در راس هرم سازمانی نقش فرایندهای اصلی را اصلی را ایفا می کند و فرایندهای عملیاتی در بطن گروه های خود گردان توسعه می یابد. این گروه ها آنقدر کوچک هستند که تغییر یا حتا انحلال آنها، دشواری چندانی را برای سازمان ایجاد نمی کنند و به اندازه ای چابکند که می توانند متناسب با هر یک از فرصت های جدید محیطی شکل گیرند. آنها می توانند ارزش آفرینی خود را در قالب ارائه محصولات و خدمات به مشتریان بیرونی ارائه دهند یا خدماتی را برای سایر واحدهای خودگردان گروه فراهم آورند.

 

همواره حفظ تعادل میان ایجاد قابلیت انعطاف پذیری و افزایش کارائی فرایندها با جزئی و استاندارد سازی دقیق آنها محل تحلیل های حوزه بهره وری سازمانی بوده است. طبیعتا هرچه فرایندهای جاری سازمانها مشخص، استاندارد و با ذکر جزئیات از پیش آزموده شده طرح ریزی شود، ضایعات و دوباره کاری آن کمتر می شود اما همزمان انعطاف پذیریشان نسبت به دگرگونی های اثرگذار بر آنها کاهش می یابد در این حالت نقش یک طراح حرفه ای فرایندهای کسب و کار در آن است که این تعادل را متناسب با مدل کسب و کار و استراتژی خاص سازمان برقرار سازد و از یک سو فرصت های تعامل محیط را در قالب فرایندهای کسب و کار برای سازمان ایجاد کند و از سوی دیگر سطحی از کارامدی را با استاندارد سازی فرایندها فراهم آورد. طبیعتا بکارگیری استراتژی های نوظهور همچون انطباق پذیری و چابکی سازمانی می طلبد که فرایندها انعطاف پذیر تر طراحی گردند و خطا ناپذیری و کارائی آنها در در اثر استاندارد و جزئی سازی، بلکه با ایجاد مکانیزم های یادگیری و مدیریت دانش در اثر تکرارهای متفاوت به وجود بیاید و این کلید اصلی طرح ریزی چابک فرایندها در سازمان های انطباق پذیر است.

 

 

یکی از گلوگاه های افت چابکی فرایندی، اثر گذاری وظیفه گرائی بر عملکرد فرایند است. از آنجا که فرایندهای سازمان مخصوصا دسته عملیاتی بسیار بین واحدی (Cross Functional) هستند و نقش های زیادی از واحدهای مختلف در اجرای آنها اثر گذارند، اگر ورود هر فرایند به هر واحد برای اجرا، مستلزم بررسی مطابقت آن با شرح وظایف و ماموریت آن واحد سازمانی باشد، گلوگاه های متعدد زمانی و کیفی به وجود خواهد آمد که جریان مستمر فرایند را مختل می سازد. از اینرو در طرح ریزی فرایندهای چابک باید، نگرش فرایندگرا، جایگزین وظیفه گرائی گردد گوئی همه افراد دارای نقش در یک فرایند، فرای وظیفه سازمانی خود، ماموریت تحقق اهداف آن فرایند و از آن مهم تر ایجاد بینش و تجربه برای بهبود مستمرش را بر عهده دارند. در طرح ریزی چابک فرایندها، هر دور از اجرای یک فرایند، باید منجر به یک یادگیری سازمانی و بهبود در عملکرد آن فرایند شود و این منش باید در فرهنگ سازمانی نهادینه گردد. در این حالت ضمن آنکه طرح ریزی فرایند از انعطاف پذیری کافی برای انطباق پذیری با دگرگونی ها برخوردار خواهد بود، کارائی آن هم با استمرار مداوم تجربه گری و بهبود مستمر، تضمین می شود. در این شیوه نقش هائی با عنوان مالک فرایند تعریف می گردد، که فارغ از اینکه هر گام فرایند در چه واحد سازمانی اجرا می شود، مسئولیت مدیریت از ابتدا تا انتهای آن زنجیره را بر عهده دارند.

 

ایجاد سازمان چابک یا یک ساختار رسمی دائمی حاصل نمی شود، بلکه گروهی از ساختارهای به هم منسجم نیاز است تا با بهره گیری از آن انعطاف پذیری تصمیم گیری و اجرا تضمین شود. یکی از این ساختارها تیم های خود گردان تشکیل شده بر مبنای ماموریت های کوچک است. فرهنگ سازمانی چابک باید از توان شکستن دقیق ماموریت های استراتژیک بزرگ سازمان به ماموریت های کوچک هم پیوند برخوردار باشد. تیم های کوچک نباید قانون جدید پیتزای بزرگ را نقض کنند! یعنی تعداد نفرات باید آن مقدار کم باشد که یک عدد پیتزای بزرگ برای شامشان کفایت نماید! برای اطمینان از کارامدی این تیم ها، خبرگان دانشی موضوعات مختلف مشخص شده اند و در ارتباط با هر ماموریت جدید کوچک، یکی از آنها نقش رهبری تیم تحول را بر عهده می گیرد. هسته مرکزی سازمان باید روش هائی را برای کسب و تبادل دانش بین این گروه ها و از آن مهم تر یکپارچه سازی خروجی هایشان در راستای دستیابی به ماموریت اصلی را ایجاد کرده باشد و در این حالت ساختارهای موقت که وظیفه ایجاد تحول متناسب با تفییر در مدل کسب و کار را بر عهده دارند به یاری سازماندهی رسمی مبتنی بر گروه های خودگردان می آیند.

 

مصداق شعار مشهور آنچه را که اندازه گیری نکنیم نمی توانیم بهبود دهیم اکنون در مولفه سازماندهی نیز بسیار مشهود و پراهمیت گشته است. در واقع چابکی سازمانی در طول زمان نیازمند محافظت زیاد است زیرا این تعادل همواره با دو ریسک متضاد مواجه بوده است که یکی تمایل به سمت لختی و تصلب دوباره و دیگری گرایش به بی نظمی است که هر دو از جمله مهم ترین عوامل شکست در استقرار موفقیت آمیز یک ساختار انعطاف پذیر به شمار می روند. برای جلوگیری از این ریسک، شاخص های انطباق، انعطاف پذیری و چابکی سازمانی همواره باید در سازمان اندازه گیری شود و بر مبنای نتایج آن اقدامات بهبودی و اصلاحی تعریف گردد. سرعت اجرای هر یک از فرایندهای کلیدی در واحدهای مختلف خودگردان سازمان چقدر است، چه میزان نوآوری در اجرای فرایندها به وجود آمده است، ثبت و به اشتراک گذاری بینش و درس آموخته ها در چه اندازه ای بوده است. اندازه گیری شاخص هائی از این دست، مبنای اطلاعاتی و دانشی لازم برای ایجاد و نگهداشت سازمان چابک را فراهم خواهد کرد