مدیریت اثربخش شایستگی های سازمانی

(با رویکرد بهبود بازده سرمایه گذاری منابع انسانی)

حسین نوریان – مشاور مدیریت استراتژیک

درباره مدیریت شایستگی

برخلاف آنچه که عموم می پندارند، امروزه فضای کسب و کار در بسیاری از زمینه های فنی نه تنها از نیروی کاری مجرب و با دانش اشباع نشده است، بلکه اغلب شرکت های دانش بنیان با کمبود سرمایه انسانی مستعد و خلاق مواجه اند. اگرچه با استفاده از تجربیات مدیریتی تدوین شده در دهه های اخیر، امکان ایجاد برنامه های موثر توسعه شایستگی های سازمانی وجود دارد اما تهدید های محیطی و ضعف های داخلی، این تمهیدات را با پیچیدگی های فراوانی مواجه می سازد. ناپایداری حضور کارشناسان کلیدی و خبره در سازمانها موجب می شود تا مدیران نسبت به بازگشت سرمایه گذاری دراز مدت در توسعه شغلی کارکنان، دچار تردید شوند. هزینه های مربوط به توسعه شغلی و مدیریت شایستگی های کارکنان در بلند مدت ارقام گزافی است که بخش عمده ای از مخارج سازمان را شامل می گردد و اثربخشی آن در دراز مدت عیان می گردد در حالی که مدیران ارشد نسبت به توجیهات سرمایه گذاری ها و هزینه های سازمانی خود در کوتاه مدت پاسخگو هستند. چالش هایی از این دست پژوهشگران حوزه مدیریت را برآن داشته است تا با اعمال تغییراتی در مدل های موجود توسعه شایستگی و لحاظ نمودن بهترین تجربیات حاصل شده در سازمانهای موفق، کارائی و اثربخشی این مدل ها را بیش از پیش بهبود بخشند. یکی از بهترین تلاش های به عمل آمده در این زمینه، تدوین مدل مدیریت موثر شایستگی ها بر مبنای عملکرد چند شرکت پیشتاز شامل کاترپیلار،آی بی ام، جنرال الکتریک و جنرال میلز است که در سال ۲۰۱۳ توسط سازمان بهروری و کیفیت آمریکا (APQC) انتشار یافته است.

پژوهشگران این سازمان، بهترین تلاش ها در حوزه مدیریت شایستگی ها در شرکت های دانش بنیان را در چهارچوب مدل مفهونی مدیریت جامع شایستگی سازمانی، به گونه ای که اجمالا در نمودار زیر مشخص است، تشریح نموده اند. در این مدل سعی شده است، چالش هایی مانند نیاز به بازدهی زودهنگام سرمایه گذاری منابع انسانی و جلوگیری از هدر رفت منابع با همسوسازی کامل مولفه های مدیریتی مورد توجه قرار گیرد.

سازماندهی مدیریت شایستگی:

شرکت های مورد پژوهش، سازماندهی مشخصی را برای مدیریت شایستگی های سازمانی ایجاد نموده اند. گروهی در آن سازمان ها مسئولیت شناسائی نیازمندی های فعلی و آتی تکنولوژیک و تاثیر آن بر شایستگی های مورد نیاز را بر عهده دارند و گروهی دیگر وظیفه بررسی روش های تامین این شایستگی ها از طرق مختلف شامل جذب و استخدام و یا توسعه دانش و مهارت های شغلی در کارکنان موجود را به انجام می رسانند، در تعدادی از آن سازمان ها، موسسه های آموزشی و پژوهشی ایجاد گردیده که ضمن کسب درامد و منفعت با فروش آموزش و خدمات پژوهشی، سطح دانش و مهارت های کارکنان را نیز بهبود بخشیده و فرایند تجاری سازی برونداد های فرایند تحقیق و توسعه را نیز به انجام می رسانند. موسسات متعدد آی بی ام آکادمی تشکیل شده در تعدادی از کشورهای جهان، نمونه هایی چشمگیر از این رویکرد است.

یکی دیگر از تمهیدات مورد تاکید در توسعه شایستگی های سازمانی، استفاده از دانش و دیدگاه های مشتریان است. به عنوان مثال مدیریت شرکت کاترپیلار دپارتمانی را زیرمجموعه واحد ارتباط با مشتریان ایجاد نموده است تا ضمن بررسی نیازمندی ها و انتظارات مشتریان، آن دسته از دانش و آگاهی های ضمنی را که می تواند در توسعه کسب و کار شرکت موثر باشد را مورد تحلیل و استفاده قرار دهند.

همسوئی راهبردی اهداف مدیریت شایستگی و مولفه های مدیریتی:

 دیگر عامل کلیدی موفقیت در هدف گذاری و سازماندهی مدیریت شایستگی ها، ایجاد ارتباط و هماهنگی کامل میان تمهیدات توسعه شایستگی و راهبردهای کلان سازمان است، یکی از عوامل عمده هدر رفت سرمایه انسانی در بسیاری از شرکت ها، امکان ناپذیری استفاده کامل از سطح دانش و مهارت های کارکنان به دلیل همسو نبودن آن، با رویکردها و نیازمندی های کسب و کار است. مدیران بسیاری از سازمانها از ناممکن بودن استفاده از تمام ظرفیت دانشی و شایستگی های کارکنان در کسب و کار ناراضی اند. بر اساس پژوهش دپارتمان مدیریت دانشگاه پلسیلوانیا، در سازمانهای جهان تراز، از حدود چهل و چهار درصد از ظرفیت بالقوه دانشی کارکنان به صورت موثری استفاده نمی گردد و از بین دلایل رتبه بندی شده برای این عارضه، همسونبودن آموزش ها و مهارت های قابل اکتساب حین کار کارکنان با اهداف و رویکردهای سازمان، اولویت نخست را به خود اختصاص داده است. این واقعیت نشان می دهد، در اغلب سازمانها توسعه شایستگی های کارکنان به صورت موثری با اهداف تدوین شده برای کسب و کار همسو نیست، این نقیصه موجب می شود در سازمانها دانشمندانی تربیت گردند که به صورت موثر و کارا از شاسیستگی و توانمندی های آنها استفاده نمی گردد.

تدوین شایستگی های مورد نیاز و تهیه برنامه توسعه:

در سازمانهای پیشرو، مانند جنرال میلز، پس از بررسی راهبردهای کلان کسب و کار، عناوین شایستگی های لازم برای توسعه کارکنان بر مبنای استراتژی ها و اهداف کسب و کار استخراج می گردد، میزان موجود و قابل استفاده از شایستگی ها در وضعیت فعلی با استفاده از مدل های مدیریت عملکرد اندازه گیری شده و با تحلیل اختلاف سطح شایستگی مورد انتظار و شایستگی های در دسترس، گزارشات شکاف شایستگی تدوین می گردد که موارد شکاف شایستگی به عنوان درون داد فرایندهای یکپارچه دیگر مانند توسعه شغلی، آموزش، مسیر شغلی و …  مورد استفاده قرار می گیرد.

در اغلب سازمانهای مورد مطالعه، برنامه ریزی برای توسعه شایستگی ها بر مبنای مدل از بالا به پایین بوده است، در این مدل تمرکز اصلی بر نیازمندی های کسب و کار است و توسعه شایستگی ها برای دستیابی به آن برنامه ریزی می گردد، در رویکرد دیگر که مدل پایین به بالا است، توجه سازمان بر شایستگی های در دسترس و نقش دهی آن در تدوین استراتژی های کسب و کار خواهد بود، به نظر می رسد رویکرد دوم برای سازمانهایی در دوره بلوغ کودکی و رشد بیشتر می تواند موثر باشد.

جذب و استخدام کارکنان بر مبنای شایستگی

بررسی نحوه جذب و استخدام در شرکت های مورد مطالعه نشان می دهد، اغلب آنها از رویکردهای همانندی در تامین سرمایه انسانی مورد نیاز خود استفاده نموده اند، مهمترین تمهید قابل مشاهده در تمامی آن سازمانها، اولویت بخشی به جذب سرمایه انسانی از داخل سازمان است. بدیهی است فرضیات ذهنی و گرایشات کارکنان هر سازمان با فرهنگ سازمانی آن به شدت آمیخته است و در صورت وجود فرهنگ سازمانی قوی، بازدهی کارکنان فعلی به مراتب بیشتر از کارائی نیروهای جدید الاستخدام خواهد بود و سازمانها با اتخاذ سیاست های گردش شغلی، می توانند هزینه قابل توجهی را در فرایند اجتماعی سازی نیروهای جدید صرفه جویی نمایند. رویکرد دیگر در سازمانهای موفق، ایجاد نشان تجاری ( برند ) برای کارکنانشان است. به عنوان مثال شرکت ای بی ام مجموعه ای از ویژگی ها که کارکنان آن سازمان پس از چند سال کسب می نمایند را مکررا در سطح فضای کسب و کار تبلیغ می نماید. این تمهید موجب می شود اشتیاق به استخدام در آن سازمان در بین جویندگان کار بیشتر گردیده و فرصت های بیشتری برای جذب نیروی کاری مستعد به وجود آید. در شرکت ای بی ام جذب کارشناسان جدید از طریق آکادمی های ای بی ام انجام می گردد. این آکادمی ها در ازای دریافت وجه از متقاضیان، شایستگی ها و دانش مورد نیاز را به آنها آموزش می دهند و از بین بهترین فارغ التحصیلان، نیروی کاری مورد نیاز را جذب می نمایند، با این سیاست نه تنها هدر رفت سرمایه گذاری بر روی توسعه نیروهای جدیدالاستخدام وجود نخواهد داشت بلکه خط کسب و کار درامد زای جدیدی نیز ایجاد می گردد. سیاست دیگر برای جذب نیروهای با کیفیت، ایجاد تعاملات سودمند با دانشگاه ها و مراکز پژوهشی است. مثلا شرکت کاتلپیلار در تعدادی از دانشگاه های معتبر دفاتر نمایندگی ایجاد نموده است که از طریق آنها نسبت به شناسائی دانشجویان نخبه و جذب آنها اقدام می نماید.

مدیریت عملکرد بر مبنای شایستگی:

کدام یک از ویژگی های رفتاری،دانشی یا مهارتی کارکنان باید مورد اندازه گیری قرار گیرد؟عملکرد کارکنان با کدام یک از ویژگی ها قابل توصیف و قضاوت است؟ این سوالات و پرسش های دیگر مشابه آن، دغدغه های اصلی مدیران کسب و کار در حوزه مدیریت عملکرد است. مدل جامع مدیریت شایستگی جواب دقیق و قابل قبولی برای این سوالات ارائه می دهد به گونه ای که یکپارچگی میان فرایندهای مدیریت شایستگی و مدیریت عملکرد نیز مورد تاکید قرار می گیرد. بر اساس این مدل، عملکرد کارکنان در حوزه شایستگی های کلیدی مورد انتظار در شغلشان، اصلی ترین آیتم های اندازه گیری عملکرد خواهند بود، میزان پوشش شایستگی های مورد انتظار در عملکرد کارکنان و کاهش شکاف شایستگی های شغلی آنها مصادیق عملکرد ممتاز برای آنها به شمار خواهد رفت. در شرکت جنرال الکتریک، رهبران سازمانی در ابتدای دوره های مدیریت عملکرد، با تعامل با کارکنان زیر مجموعه، برای هر یک از شایستگی های مورد انتظار از آنها هدف گذاری و برنامه ریزی می نمایند و در پایان دوره میزان دستیابی به این اهداف مورد اندازه گیری و بازخورد به نظام های انگیزشی قرار می گیرد. اندازه گیری سطح شایستگی های موجود و مورد انتظار بهترین بازخورد را برای نیازسنجی های آموزشی کارکنان فراهم می نماید. استفاده از مصادیق شکاف شایستگی برای جذب هدفمند نیروهای کاری، از دیگر کاربردهای این گام از فرایند مدیریت شایستگی است.

تدوین مسیر شغلی بر مبنای شایستگی:

متناسب با ارتقا سطح شایستگی های کارکنان در طول زمان، انتظار روانی آنها برای توسعه و پیشرفت شغلی نیز افزایش می یابد. این واقعیت یکی از حوزه های چالش بر انگیز برای سازمان است که می تواند هم زمان تهدیدها و فرصت هایی را به همراه داشته باشد. در صورتی که پیشرفت شغلی کارکنان متناسب با ارتقا شایستگی های آنها اتفاق نیافتد موجب کاهش سطح رضایت شغلی و تعهد سازمانی می گردد و در برابر آن در صورت مدیریت موثر این چالش، سازمان می تواند از مزایای مدیریت هدفمند آن منتفع گردد. نمودار های مسیر شغلی یکی از ابزار های مناسب برای این برنامه ریزی است. لازم است سازمان بر اساس سطح شایستگی های مورد انتظار برای هر یک از مشاغل و پست های سازمانی مسیر های متنوع شغلی را به کارکنان پیشنهاد دهد. این مسیر ها باید به شیوه ای واضح و روشن تدوین گردد تا کارکنان بدانند برای دستیابی به هر موقعیت شغلی درون سازمانی باید چه شایستگی هائی را احراز نمایند تا پیشرفت شغلی را نه در بیرون، بلکه در داخل سازمان جستجو نمایند. شرکت اسکلاکبرگر  برای تمامی کارکنان خود مسیر های شغلی مشخص و انعطاف پذیری را طراحی نموده که امکان انجام کار در شعب این شرکت در کشورهای دیگر یا انجام فعالیت در پست های سازمانی مختلف را شامل می گردد. این مسیر های شغلی پوشش دهنده کلیه نیازمندی های فعلی و آتی کسب و کار آن شرکت است و در مقاطع زمانی سالیانه همراستا با تدوین استراتژی ها، بازنگری می گردد. باید توجه داشت هر  چه تعداد مسیر های شغلی پیش رو برای کارکنان بیشتر باشد، اطمینان خاطر آنها برای دستیابی به آرزوهای سازمانیشان بیشتر خواهد بود و آرامش روانی بیشتری را در فرهنگ سازمانی ایجاد می نماید.

منابع :

Technical Talent Management, APQC, 2013

Work Force Report 2012

,Department of Management, Pennsylvania University

این مطالب را هم ملاحظه نمائید

استراتژی مدرن سرمایه انسانی

همسو سازی سرمایه انسانی

استفاده از مطالب فوق تنها با ذکر منبع مجاز است

جهت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت ، با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمائید