استراتژی نوآوری و رقابت گریزی

حسین نوریان–نشریه صبح اندیشه

 فسانه گشت و کهن شد حدیث اسکندر

سخن نوآر که نو را حلاوتی است دگر

نوآوری راهبردی یکی از مفاهیم مدرن کسب و کار است که در طول دهه گذشته بسیار به آن پرداخته شده و روش ها و الزامات آن توجه طیف گسترده ای از مدیران و پژوهشگران مدیریت را به خود جلب نموده است. افزایش تاثیر گذاری مولفه های رقابتی محیط کسب و کار مانند تهدیدهای ناشی از حضور رقبا در بازار، افزایش قدرت چانه زنی مشتریان، تسهیل ورود تازه واردها به صنعت با استفاده از فرصت های تکنولوژیک و خطر همیشگی تصاحب بازار توسط محصولات جدید و جایگزین، موجب گردیده است تا مدیران کسب و کار ضرورت توجه ویژه به نوآوری در لایه های مختلف سازمانی را دریابند. درگذشته رویکرد به نوآوری عمدتا محدود به ایجاد تمایز رقابتی در محصولات و خدمات سازمان بود و فعالیت های مربوط به آن در واحدهای مستقل تحقیق و توسعه و توسط تعداد محدودی از کارکنان متخصص سازمان انجام می گردید اما اکنون ابعاد نوآوری گستردگی بیشتری یافته و پوشش دهنده تمامی مولفه های سازمانی است و مدیران می کوشند نوآوری را در قالب فرهنگ سازمانی نهادینه سازند و آن را به عنوان وظیفه همگانی کارکنان در تمامی فرایندها و تصمیم گیری ها جاری نمایند. این مقاله برآن است تا مختصرا راهکار جاری سازی نوآوری راهبردی در سازمان را تشریح نماید.

استراتژی نوآوری:

اولین و مهم ترین کاربرد نوآوری، در تصمیم گیری استراتژیک رقابت پذیری و یا رقابت گریزی سازمان است. اغلب سازمانها می کوشند در فضای رقابتی بازار تعامل نموده و با ایجاد تمایز رقابتی در محصول و خدمات، سهم بیشتری از بازار رقابت را تصاحب نمایند. رویکرد مقابل آن- که در سالهای اخیر به طور چشم گیری از آن استقبال شده است- راهبرد استراتژیک رقابت گریزی است. با استفاده از این روش که به استراتژی اقیانوس آبی مشهور است، مدیران سعی می کنند از فضای رقابتی موجود خارج شده و فضای کسب و کار جدید و بدون رقیبی را برای سازمانشان خلق نمایند. رویکرد راهبردی نوآوری موجب می شود، بنگاه اقتصادی به جای آنکه  سرمایه سازمانی اش را برای مراقبت از عملکرد رقبا و اعمال سیاست های تدافعی مواجهه با آنها صرف نماید، تمرکز خلاقیت سازمانی را بر ایجاد و گسترش ارزش های تازه برای مشتریان قرار دهد. ایجاد خلاقانه ارزش های جدید در محصولات و خدمات موجب می شود مشتریان جدیدی به بازار اضافه گردند که از انگیزه بیشتری نسبت به مشتریان موجود برای پرداخت پول در ازای خرید محصولات نوآورانه برخوردار باشند و این فرصت، بازدهی چشمگیری را در حوزه رشد درآمد به همراه خواهد داشت. از سوی دیگر توجه خلاقانه به حذف ویژگی هایی که سایر بنگاه های اقتصادی بر آن تمرکز نموده و در رقابت اند موجب می شود هزینه های تولید و ارائه خدمات به شدت کاهش یابد و ترکیب دو عامل افزایش فروش و کاهش هزینه های تولید رقابتی به صورت توامان موجب رشد چشم گیر سودآوری سازمان می گردد. به گونه ای که گزارشهای شاخصهای سودآوری کسب و کار شرکت های مختلف نشان می دهد آن دسته از سازمانها که بر راهبردهای نوآرانه کسب و کار و استراتژی های رقابت گریز تکیه نموده اند، توانسته اند در مقاطع زمانی کوتاه، رشد اقتصادی چشمگیری را تجربه کنند و از سایر بنگاه هایی که در فضای رقابتی کسب و کار باقی مانده اند، به سرعت پیشی گیرند.

برای دستیابی به این مهم مدیریت می بایست در مقطع تدوین استراتژی ها، حوزه های نوآوری شامل محصولات و خدمات ، بازار و فرایندها و … را مشخص و برای آنها اهداف کمی و قابل اندازه گیری تدوین نماید. میزان سودآوری مورد انتظار از نوآوری، مبلغ سرمایه گذاری برای نوآوری، تعداد افراد اختصاص یافته برای نوآوری، تعداد پروژه های نوآوری، تعداد محصولات و خدمات جدید سازمان و تعداد پیشنهادهای خلاقانه از جمله شاخص های راهبردی اند که می تواند در هدف گذاری نوآوری مورد استفاده قرار گیرد. این شاخص ها باید در فواصل زمانی کوتاه مدت پایش و اندازه گیری شده و وضعیت دستیابی یا انحراف از آنها مورد تحلیل مداوم قرار گیرد. درس آموخته ها و تجربیات مدون شده در زمینه جاری سازی موثر راهبردهای نوآورانه در سازمانها نشان می دهد دو عامل اندازه گیری و تحلیل مستمر شاخص های اندازه گیری نوآوری و همسو سازی راهبردهای نوآوری با فرایندهای داخلی و قابلیت های کارکنان، دو عامل اصلی موفقیت در عرصه نوآوری سازمانی هستند.

خلق نوآورانه محصولات و خدمات جدید:

همانگونه که اشاره شد در استراتژی نوآوری، تمرکز سازمان بر خارج شدن از فضای رقابت و ایجاد محیط کسب و کار جدید بدون رقیب استوار است که دستیابی به این آرزو تنها از طریق نوآوری در محصولات و خدمات و فرایندها شدنی است. به منظور خلق ارزش بدون رقیب، می بایست ویژگی های محصولات و خدمات مشابه موجود در بازار فعلی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد و محصول یا خدمت جدید به گونه ای کاملا متمایز با آن طراحی گردد. برای این کار لازم است برای هر یک از ویژگی های محصولات موجود رقبا، چهار عامل ایجاد، افزایش،کاهش و حذف مورد توجه همزمان قرار گیرد. محصولات و خدمات موجود در بازار فعلی، حایز ویژگی هایی است که مشتریان فعلی به خاطر آن ویژگی ها پول پرداخت می نمایند. برای خلق محصولی با ویژگی های جدید که جذابیت پرداخت پول بیشتر را به همراه داشته باشد، باید ویژگی های جدیدی که در محصولات و خدمات فعلی وجود ندارد، به محصول جدید اضافه گردد. این ویژگی ها موجب می شود آن دسته از افراد ( غیر مشتریان ) که به دلیل نبود این ویژگی ها تمایلی به خرید محصول یا خدمت نداشته اند، به مجموعه مشتریان سازمان اضافه گردند. در کنار ایجاد ارزش های جدید، برخی از ارزش های موجود نیز باید افزایش بیابد تا تمایز بین محصول سازمان با سایر محصولات مشابه بیشتر شود و مشتریان مشتاق بهره مندی از این ویژگی ها به سمت خرید محصول جدید گرایش یابند. اما نکته مهم این است که ایجاد ارزش های جدید و افزایش برخی دیگر از ارزش ها، سازمان را از فضای رقابتی خارج نخواهد ساخت و همزمان با آن تمهیدات، برخی دیگر از ویژگی های فعلی محصول می بایست حذف شده و برخی دیگر باید به شدت کاهش بیابد. حذف و کاهش این دسته از ویژگی ها اگر چه از دست دادن تعدادی از مشتریان را در پی دارد، موجب کاهش هزینه های تولید محصول و ارائه خدمت می گردد و هزینه تمام شده را به شدت می کاهد. نکته کلیدی در این حوزه آن است که آن دسته از ارزش ها که سایر رقبا بیشتر بر آنها تمرکز کرده اند و نسبت به آن رقابت می ورزند بهترین گزینه ها برای حذف و یا کاهش خواهند بود  تا محصول جدید به صورت کلی از محصولات موجود جدا شود و در فضای رقابت گریزی قرار گیرد.

فرایند نوآوری:

تحقیقات اخیر از جمله پژوهش سازمان APQC بر روی بیش از ششصد سازمان برتر در حوزه نوآوری نشان می دهد، ایجاد نوآوری های بنیادین در سازمان با انجام فعالیت ها و پروژه های موردی و مقطعی امکان پذیر نیست. سازمان باید فرایندی رسمی و مدون برای انجام نوآوری طراحی و تدوین نمایند، این فرایند می بایست از راهبردهای سازمان ورودی گرفته  و با مطالعات بازار و محصول آغاز گردد. لازم است ایده های کارکنان در مقولات نوآوری در این فرایند به صورت کامل و نظام یافته جمع آوری و تحلیل گردد، همزمان با انجام نوآوری در محصولات و خدمات، راهبردهای عرضه،فروش، قیمت گذاری و ترویج آنها نیز مشخص و تدوین گردد و فرایند نوآوری سازمانی کلیه مراحل آن را از بررسی راهبردها و ایده ها تا تجاری سازی و فروش محصول جدید پوشش دهد.

نوآوری در مواجه با بازار و مشتریان:

دیدگاه راهبردهای رقابتی در مواجهه با مشتریان، عمدتا بر جذب مشتریان موجود در بازار به سوی بنگاه خود با ایجاد و ارائه مزیت های رقابتی استوار است. هر یک از بنگاه های فعال در فضای رقابتی می کوشند تا با ارائه محصول یا خدمت بهتر، سهم بیشتری از بازار موجود را به خود اختصاص دهند. این رویکرد اگرچه در بسیاری از موارد موثر بوده و هست، تمرکز بر رقابت و ایجاد تمایز، از طرفی سطح هزینه تمام شده را افزایش می دهد و از سوی دیگر متعاملین بازار رقابت را مجبور به کاهش دایمی قیمت محصولاتشان می نماید که این دو عامل رشد و بازدهی سازمان را با چالش مداوم مواجه می سازد. در حالی که تمرکز راهبردهای نوآورانه در مواجهه با بازار و مشتریان، جذب غیر مشتریان به بازار است. در کنار مشتریان هر بازار تعداد کثیری از افراد هستند که اگرچه هم اکنون نیازهای آنها با محصولات و خدمات موجود تامین نمی شود و آنها مشتریان بازار فعلی نیستند اما اقیانوسی از نیازهای پاسخ داده نشده دیگر را نمایندگی می نمایند که تمرکز راهبردهای رقابت گریز نوآورانه بر تامین نیازمندی های این شبه مشتریان است.

فرهنگ سازمانی نوآورانه:

 نوآوری و خلاقیت سازمانی و ایجاد منفعت از راهبردهای رقابت پذیر به آسانی حاصل نمی شود، استقرار موثر نوآوری در سازمان بیش از هرچیز وابسته به ویژگی های فرهنگی سازمان است. نوآوری در سازمانی شکل می گیرد که اساس آن بر کار گروهی و همیاری استوار باشد زیرا تحلیل های راهبردی نوآوری به صورت وظیفه ای و انفرادی شدنی نیست و تیمی متشکل از متخصصان بازاریابی، تحلیل و مهندسی محصول، تحقیق و توسعه، مهندسی فروش و … را طلب می نماید تا با ماموریت و چشم اندازی روشن، فرایند نوآوری را به صورت مستمر جاری سازی نمایند. فرهنگ سازمانی باید از ایده های جدید استقبال نماید و چابکی و انعطاف پذیری لازم در مواجهه با تغییرات ناشی از نوآوری در سازمان نهادینه باشد.کارکنان نوآور معمولا از ویژگی های فردی و شخصیتی متفاوتی برخوردارند و خودباوری آنها مستمرا تقویت گردیده و نظام مدیریت عملکرد و سیستم های انگیزشی و قدردانی سازمان می بایست همسو با نیازمندی ها و انتظارات آنان شکل گرفته باشد. اشاعه و بسط دانش و تجربیات جزو ارزش های سازمانی به حساب آید و در نهایت کارکنان باید بدانند که آن دسته از نوآوری ها و خلاقیت ها برای سازمان ارزشمند است که طیفی از مشتریان حاضر به پرداخت پول برای آن باشند.

منابع:

استراتژی اقیانوس آبی – چان کیم، رن مابورن

APQC, Successfully Embedded Innovation

APQC ,Open Innovation Report 2014

 استفاده از این مطالب تنها با ذکر منبع مجاز است

درصورت دریافت اطلاعات بیشتر یا مشاوره مدیریت فرایندهای کسب و کار، با ایمیل hossein.nourian@gmail.com تماس حاصل فرمائید

این مطلب را هم ملاحظه نمایید: